本文是一篇公司治理論文，本文基于企業戰略管理理論和索道、旅游企業經營的相關研究，以 A 城市索道公司的戰略管理狀態為案例藍本，通過研究分析公司的以往戰略定制和執行情況，以及目前乃至未來的一個戰略周期內所面臨的問題和原因，梳理出企業戰略應該重點關注的方面。然后利用一系列的戰略分析手段，識別環境風險和機遇，明確自身優勢及劣勢，把握核心競爭力，將戰略與實際相結合，最終提出企業發展戰略優化方案，為企業的旅游業務向縱深、精細化發展提供借鑒。

第 1 章  緒論

1.1 研究背景
(1）國內旅游產業大環境及發展現狀
改革開放以來，我國旅游業發展迅速，產業體量極具增長，產業結構不斷優化，從第二產業為主轉為第三產業為主，2019 年三大產業 GDP 占比分別為：第一產業 7.11%，第二產業 38.97%，第三產業 53.92%。2019 年國內旅游人次已突破 60億人次，旅游收入達 5.73 萬億元，旅游產業在國民經濟體系中的地位正日漸突出[54]。我國經濟結構已由投資驅動型轉向消費驅動型，在國家轉型、經濟轉型、市場轉型的供給側結構性改革時代，全域旅游上升為國家戰略，旅游產業融入經濟社會發展全局成為國民經濟戰略性支柱產業。但傳統的旅游業對資源的依附性較強，產業鏈的延伸度不廣，行業發展受到其制約。隨著大眾旅游時代的到來，旅游群體的消費需求正在呈多樣化發展，旅游的形式也從曾經的跟團式旅游向個性化定制式旅游方式轉變，對旅游產品個性化要求越來越高，單一的旅游產品已無法滿足消費者的需求，消費需求多元化與市場產品供給同質化矛盾日漸顯現。縱觀我國經濟發展歷程，旅游產業和其他經濟體一樣同樣會經歷從粗放式發展模式向精細化發展轉變，而旅游產業正值轉變的關鍵時期。粗放式發展爆發出很多的問題：旅游產品的同質化、旅游企業管理落后、旅游資源價值開發不夠、旅游區域聯動發展滯后等等。
（2）區域旅游高速發展助推公司轉型
重慶作為歷史文化名城，旅游資源得天獨厚。尤其以獨特的山城地貌、奇幻的山水形式、開放包容的歷史文化、淳樸的風土人情而著稱。根據世界旅游及旅行理事會(WTTC)發布的《2018 年城市旅游和旅游業影響》報告，就旅游業收入對GDP 的直接貢獻而言，2007 至 2017 年間全球旅游增長最快的 10 個旅游城市中，重慶位列榜首[56]。2019 年度，全市實現旅游總收入 5739.07 億元，同比增長 32.10%，表現出良好的市場潛力[55]。

1.2  研究目的和意義
1.2.1  研究目的
A 城市索道公司曾受生存發展限制被迫尋求轉型之路，從原有的公共交通行業跨界轉型進入旅游行業。通過對內外部環境分析，制定了轉型期的企業戰略和使命，從而有效推進了企業自身組織變革，運營模式轉變，由最初的外部影響逐步轉化為內部驅動，并達到了企業轉型的階段性戰略目標，實現了利潤增長和周邊區域經濟帶動。但旅游市場是一個相對脆弱的市場，對實體經濟的依附性較強，進入門檻也比較低。企業目前所擁有的索道由于承載量有限，近一兩年來進入客流上升瓶頸期，發展速度有所放緩，又受制于企業類型和體量無法乘勢實行大規模對外擴張，還面臨所處的市場環境瞬息萬變，客戶需求層出不窮，競爭程度較高等一系列問題。本文運用專業的管理分析工具，對 A 城市索道公司進行戰略方面的診斷，力求通過現狀與戰略的匹配度和關聯度上找到切入點，進而對企業的發展戰略進行具體優化，使企業的戰略不僅具有前瞻性，還具有可操作性。
1.2.2  研究意義
（1）理論意義
索道行業是一個相對狹窄的領域，景區索道常依附于自然或人文景觀而存在，自身發展受限于地域旅游資源的開發，其出現往往伴隨大規模的景區開發而將其作為配套設施。其中城市索道的興起和發展是索道產業中的特例，它往往不受限于規模景區，是城市交通發展進程中的產物，原本具有極強的交通運輸特性，但隨著交通多元化以及交通線網的高速發展，城市索道反而在逐步向旅游回歸。本文就是以這樣一個擁有城市索道的企業為研究案例，著力通過對旅游、索道、交通等領域的研究，進而對城市旅游交通企業的發展戰略優化研究提供支撐，并利用戰略管理等管理學基礎理論知識對案例進行全方位分析，以期拓寬企業發展戰略理論研究的領域，將理論與實踐緊密結合，實現理論的進一步延伸和拓展。
（2）實踐意義
本文針對 A 城市索道公司所面臨的問題和困境，通過一系列企業戰略管理分析工具，對公司所處的宏觀、微觀環境進行分析和研究，并結合自身的優勢和劣勢，對公司現有的戰略進行優化和升級，探索出一條適合公司發展的道路，并保障企業的良性可持續發展。在分析和提出具體方案的整個過程中，各種方法和理論的運用，讓企業戰略的制定和優化更加地有據可依，還為有類似發展路徑和困擾的企業提供企業發展戰略優化的思路和方向。

第 2 章  文獻綜述與理論基礎

2.1 文獻綜述
2.1.1 企業發展戰略研究相關綜述
早期的戰略管理理論多與市場營銷學混雜在一起研究，主要研究市場占領、開拓等問題，其中以 Alfred Dupont Chandler Jr.為代表的研究者發表了多部開辟企業戰略管理先河的論著。其在 1962 年發表的《戰略與結構》一書中指出，戰略是決定企業的基本長期目標以及為實現這些目標采取行動和配備必要的資源[6]。
H. Igor Ansoff 對戰略管理進行了開創性的研究，于 1972 年首次提出公司戰略的概念。他認為企業要更好的經營前提是要明晰自己的位置和目標，然后進行規劃和決策并付諸行動，企業戰略應始終貫穿于企業經營之中，是一個動態的管理過程。其還與企業所處的環境密切相關，由此發展出了與環境相關的權變理論。他提出了安索夫矩陣，融合了營銷學理念，從市場和產品的角度研究分析企業的經營戰略[1] 。
Michael E.Porter 是定位學派的代表，認為戰略是一種定位，對競爭戰略的研究非常深入，并融合了產業組織思想和理論。其思想中主要注重戰略的分析過程，并強調制定和實施過程進行統一。其通過“五力競爭”模型，對企業所面臨的外部微觀環境進行分析，包括潛在進入者威脅、替代品威脅、購買者的議價能力、供方討價還價能力和同行業競爭對手的競爭等，進而衍生出了三種重要的戰略思想：成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。他還提出了價值鏈的概念和思想，將企業四項支持性活動、五項基礎性活動構成了企業創造價值的價值鏈內容。他還首次提出了產業集群的概念，認為集群特定區域存在關聯的組織聯合體，包括一批對競爭起重要作用的、相互聯系的產業及其他實體[2]。

2.2 理論基礎
2.2.1  企業戰略管理理論
戰略一詞最早來源于希臘語 strategos,是指“將軍指揮軍隊的藝術”，而后廣泛運用與企業管理的時間并不是很長，并且除了適用于企業管理，還應用于其他方面包括文化、科技、經濟、社會、教育等等。但目前對企業戰略管理的定義國內外研究學者對其的定義觀點并不統一，綜合各家之見，戰略管理是企業確定其使命，通過分析內部條件和外部環境，進而設定目標并進行系統的謀劃，并依靠企業的內部能力對資源進行合理的配置，將其付諸實施，并對過程進行一系列控制的動態管理過程。企業戰略的 5P 模型指出：從未來發展看，戰略是一種計劃。從發展歷程看，戰略是一種行為模式。從產業層次看，戰略是一種定位。從企業層次看，戰略是一種期望。從方法方式看，戰略是一種計謀。從它的定義和特征來看企業戰略管理不是單純的管理學，它是以管理學為基礎，并融合了政治學、法學、社會學、經濟學等多學科的知識。
在變革和發展的時代，企業在經營中面臨著各種各樣的挑戰，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業戰略管理將會是這場變革的中心，它將出現許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業將會在競爭中處于有利地位。
第 3 章   A 城市索道公司發展現狀 ................................ 13
3.1  公司概況 .................................................... 13
3.1.1 公司基本情況 ......................................... 13
3.1.2 公司組織架構及管理模式 .................................. 13
第 4 章   A 城市索道公司內外部環境分析 .............................. 23
4.1   宏觀環境分析 ........................................ 23
4.1.1  政治環境分析 ...................................... 23
4.1.2  經濟環境分析 .................................... 24
第 5 章  A 城市索道公司戰略優化 .................................... 41
5.1  公司戰略 ................................................ 41
5.1.1 升維打造產業生態圈 ........................................ 41
5.1.2 集中品牌優勢，深挖資源價值 ............................. 43

第 5 章  A 城市索道公司戰略優化

5.1  公司戰略
通過對 A 城市索道公司的現有戰略分析，以及運用 PEST、SWOT 分析法對的內外部環境進行分析，明確了企業自身的條件情況，和面臨的機會和挑戰，進而對現有企業戰略進行優化，已達到資源合理配置，企業價值的實現。通過系統的分析，結合企業發展路徑，對企業戰略進行優化和提升，在公司總體戰略層面采用“多元化+集中”戰略。多元化戰略主要是以相關產品的多元化為主導，依托現有產品和客戶群體，進入相關產業，包括文化、娛樂、旅游消費品等，進一步挖掘資源價值，并通過流量轉換實現價值變現；集中戰略主要是通過利用品牌的核心資源優勢鞏固索道業務，促進提升電梯、扶梯業務，以達到優化產業結構，降低企業經營風險的良性發展狀態。總體戰略方向如圖 5.1
第 6 章  結論與展望

6.1 結論
本文基于企業戰略管理理論和索道、旅游企業經營的相關研究，以 A 城市索道公司的戰略管理狀態為案例藍本，通過研究分析公司的以往戰略定制和執行情況，以及目前乃至未來的一個戰略周期內所面臨的問題和原因，梳理出企業戰略應該重點關注的方面。然后利用一系列的戰略分析手段，識別環境風險和機遇，明確自身優勢及劣勢，把握核心競爭力，將戰略與實際相結合，最終提出企業發展戰略優化方案，為企業的旅游業務向縱深、精細化發展提供借鑒。
經過資料整理、理論研究、案例分析等一系列手段，并針對公司戰略的進行的具體分析，到最終優化方案的形成，本研究總體上完成了對 A 城市索道公司戰略管理系統的搭建，為企業的戰略的定制和執行提供了方向和思路。在 A 城市索道公司發展戰略優化策略中，以公司企業使命“成為優質企業，體現社會責任擔當”、企業愿景“打造‘百年老店’式強 IP”為總體指導，在總體戰略、競爭戰略以及職能戰略上都做了一定的優化。在公司總體戰略層面上，以多元化與密集型戰略相結合，減少經營風險的同時促進核心競爭力的穩固地位。在競爭戰略層面，以差異化戰略和戰略聯盟為主，以保持市場競爭地位。在職能戰略層面，以加強市場管理和營銷、促進人力資源體系的優化以及財務管理模式的提升等主，加快戰略的落地。除了戰略的優化外，還制定了與之相匹配的戰略保障措施。
參考文獻（略）