本文以 P 銀行 S 分行的 285 名新生代員工為研究對象，研究 P 銀行 S 分行的新生代員工激勵問題。本文通過對國內外新生代員工激勵機制的文獻梳理，結合激勵的相關理論，描述了新生代員工的定義和特征。通過分析 P 銀行 S 分行的組織結構、企業文化以及人力資源結構，從性別、學歷以及崗位職務方面來分析該分行的新生代員工現狀，從該分行現有的各項激勵制度來描述 S 分行新生代員工的激勵現狀。通過調查問卷法分析得出目前在激勵和保健因素方面存在的問題，經過整理，提出有針對性的整改措施：建立全面公平的薪酬體系、打造符合新生代員工特質的福利體系、做好工作設計激發工作動力、完善多通道晉升機制和構建基于新生代員工職業發展的培訓體系。

1 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 理論背景
近年來，我國經濟社會取得了高速發展，外資銀行、地方商業銀行及民營銀行如雨后春筍紛紛涌現，不斷豐盈著我國的銀行業的市場規模，也給國有銀行帶來了巨大的挑戰和風險。國有企業對經濟的高質量發展起著主要作用，企業競爭中人才隊伍競爭又占據重要分量，能夠建立起一支具有創新性和學習性的新生代人才隊伍在這個時代顯得愈發重要。
伴隨著“90 后”、“95 后”紛紛走入了職場，在企業發展中起著越來越重要的作用。他們有著鮮明的特點：充滿活力，會將生活和工作分開成為兩種狀態，喜歡不被繁忙的工作打擾業余生活；自信勇敢，敢于和上級說“不”，不會因為畏懼權威而失去創新的機會；自尊心強，希望得到同事和上級的認可，不斷施展著才華、彰顯著自身的價值。基于上述特殊之處，“90 后”、“95 后”給大多數管理者留下了褒貶不一的印象。長期以來，國有企業激勵政策過于傳統單一，而隨著國有企業新生代員工的比例日益加大，企業管理者不得不面對新生代員工的激勵問題，而新生代員工需求呈現多樣化，如何找準新生代員工激勵的正確方式，如何提高新生代員工的工作積極性和主動性，如何增強其對組織的認可度和忠誠度等問題都要引起重視，但目前許多管理者做得還遠遠不夠，僅通過個人體驗制定激勵政策，不僅激勵效果不明顯，甚至引起新生代員工的無視和反感。因此，深入理解并建立健全新生代員工隊伍激勵機制，根據新生代員工的特點和需求，不斷引進新鮮的員工激勵策略，有針對性地采取有效的激勵措施，使新時代員工得到各方面的滿足感，調動其工作積極性，激發其創新能力和創新本領，進而為企業的高質量發展做出貢獻，是企業人力資源管理的重要任務。 ................................

1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
本論文主要研究新生代員工的激勵問題，剖析管理過程中影響和制約員工積極性的主要因素，對新生代員工的激勵現狀進行分析研究并提出解決對策。具體研究對象是 P銀行 S 分行，該行新生代員工占比日益增大，而激勵機制較為傳統落后，本論文研究的主要目的是結合理論和實際調研情況，深刻分析新生代員工現有激勵機制的不足，提出行之有效的激勵策略，揚長避短，以新生代員工的高質量發展帶動企業的高質量發展。
1.2.2 研究意義
P 銀行成立時間較短，和其他成熟的商業銀行比有一定的差距，但近年來的發展令人矚目，已于 2019 年 2 月躋身國有大型商業銀行之列。由于銀行本身的“年輕”，注定其年輕員工比重較其他傳統國有大型商業銀行大，新生代員工較多。
理論意義：本論文意義在完善和擴充新生代員工激勵的文獻和理論。一些學者對商業銀行的員工管理和激勵已經做過了大量的研究，在我國學者對該問題的研究中，缺乏對新生代員工需求“差異性”的考慮，導致對新生代員工激勵問題的研究不夠深入，提出的措施針對性不強。所以對 P 銀行 S 分行新生代員工的激勵進行研究和實踐具有積極的學術意義。
實踐意義：從管理者的視角看，只有最符合組織利益的行為才需要被激勵，有效激勵能促進企業和員工取得雙贏，是管理的重要手段。它在帶給人類適當的滿足感的同時，也會限制人類日益增長的欲望和與日俱增的需求，但也有著提高員工的素質、激發員工士氣和增強員工凝聚力的積極作用。傳統的激勵機制對于 90 后、甚至 95 后這一代人來說沒有什么明顯的效果，不足以起到促進其積極向上的作用，如果希望開展更深入的研究，那么就很有必要為這一群體尋找一種針對性比較強的有效激勵機制。目前，P 銀行S 分行的新生代員工人數不斷增加，日漸占據工作的主力，成為企業的骨干力量，但是P 銀行 S 分行沒有充分考慮到新生代員工的特點，在新生代員工的培養和調動方面還存在很多不足，傳統守舊的國企激勵機制已經帶來了人才短缺、工作積極性不高、綜合能力提升過慢等問題，這勢必會影響著 P 銀行 S 分行未來的發展。現階段，P 銀行 S 分行需要在一定程度上制定相應的激勵政策，激發新生代員工的工作動機，因此建立科學、合理、有效的員工激勵機制，這對 P 銀行 S 分行的發展具有重要意義。
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2 概念界定及相關理論

2.1 新生代員工
2.1.1 新生代員工的定義
新生代員工是一種新興的工作群體，國內外學者和管理人員對于新生代員工的概念沒有規范統一的界定，研究時通常對 35 歲以下青年員工統稱為“新生代”員工。隨著新生代逐步走向工作崗位并成為各行各業的中流砥柱，90 后和 95 后也逐漸成熟，在工作上嶄露頭角[17]。本文在總結以往研究的基礎上，將新生代員工定義為在 1990 年后出生的、具有獨特的個性特點及較高文化層次，并且目前已經步入工作崗位的群體。新生代員工是計劃生育政策下的時代子女，他們不僅跟上了中國改革開放的步伐，而且與中國高等教育的快速發展相吻合。在信息化、網絡化等各種新思想的影響下，他們的教育水平普遍較高[18]。對于 P 銀行 S 分行來說，90 后的新生代員工大多通過校園招聘方式進入銀行，這部分員工經歷了互聯網時代的蓬勃發展，信息接收和反應快，興趣愛好新穎且廣泛，對待工作不再持有傳統的態度。相對于前些代員工，在工作特點、價值觀和事業觀等方面有很大的不同，如：新生代員工認為不應該將工作和生活混為一談，996工作模式應當遭到抵制[19]；再如工作時不習慣被約束，不一定會按照前人的經驗去完成工作；對于領導命令或教訓的語氣很是厭惡，認為人人平等、上級對待員工更多的應該是引導；擇業觀不再單純局限于傳統的“鐵飯碗”行業，只要可以證明他們的價值，什么類型的工作都沒有關系[20]。
我國新生代員工不僅僅有著其他年代年輕人的優良品質，還有他們成長時代獨一無二的特點[21]。他們與前些代之間太多的區別日益被企業管理者關注，對于企業而言，這些新生代員工已經逐步成為企業穩定發展的重要力量，如何吸引、培養以及留住這些新生代員工是當前企業管理者需要思考的關鍵[22]。
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2.2 激勵
2.2.1 激勵的定義
激勵翻譯為英文 motivation，源于拉丁文 movere，中文翻譯還有動機、動力等，它是指人類的心理狀態，由于外界因素和內在因素的共同作用，達成心中的既定愿景。很多學者針對激勵的含義作出了多種解釋，斯蒂芬衛羅賓斯（2005）認為激勵是個體本身愿意經過努力進一步實現自身目標的行為[30]。西蒙和馬奇（2008）認為，激勵是指組織者面向成員設計動力因素，促進成員完成某項工作任務，成員根據自身的需求對組織提供的動力因素進行反饋，組織者不斷修正，使二者的目標實現統一，這個過程不能一蹴而就，是長期實踐的過程[31]。合理有效的激勵機制可以提升員工的能力，同樣這也關系著企業的未來生存及發展[32]。根據哈佛大學的一項關于員工激勵的研究表明，如果在一個環境中沒有激勵機制，企業員工僅僅能發揮他們 20%到 30%的潛力，而如果在一個環境中有著良好的激勵機制，這些同樣的企業員工竟然可以發揮出他們 80%以上的潛力[33]。所以如何不斷的改進激勵機制，為員工提供源源不斷的工作動力，是當前企業人力資源管理最為關鍵的地方。 ................................

3 P 銀行 S 分行新生代員工激勵現狀................... 15
3.1 P 銀行 S 分行概況.............................................. 15
3.1.1 P 銀行 S 分行現狀....................................... 15
3.1.2 P 銀行 S 分行組織架構..................................... 15
4 P 銀行 S 分行新生代員工激勵因素的分析................................... 25
4.1 新生代員工激勵因素提煉......................................25
4.1.1 新生代員工激勵因素的劃分..........................................25
4.1.2 基于雙因素理論新生代員工激勵因素確定..................................................26
5 P 銀行 S 分行新生代員工激勵機制改進建議..................... 42
5.1 建立全面公平的薪酬體系..................................................42
5.2 打造符合新生代員工特質的福利體系.....................................43

5 P 銀行 S 分行新生代員工激勵機制改進建議

5.1 建立全面公平的薪酬體系
新生代員工普遍剛剛入職，且剛步入社會，在日益上升的房價、物價的經濟壓力下，對薪酬期望較高。新生代員工具有追求個性化、追求自主性、非常重視公平的時代特征，大部分新生代員工步入工作崗位后，企業往往存在“年輕人應該多干活兒”的文化，從工作貢獻度上較老員工付出的時間、精力較多，但現有的薪酬制度往往存在同酬不同工的情況，而且新生代原有的崗位定薪的制度更多體現的為等級薪酬制度，這與新生代員工的特性不符合，因此建立突破崗位等級的薪酬體系十分必要。
一是根據員工業務貢獻設置薪酬體系。有吸引力、與績效掛鉤且合理的薪酬體系，對新生代員工有很強的推動作用，公平合理的薪酬制度能有效地提高新生代員工的工作效能[44]。在原有的以崗定薪的基礎上，在績效考核中增加“以能定薪”的考核指標，如在一個部門或一個支行內部指定績效考核專員，每月按照工作貢獻度在同一單位同一崗位之間進行差異化打分，根據工作表現在績效工資基礎上給予 80%、100%、120%的發放標準，這樣既能激發新生代員工工作的積極性，同時也能對老員工在學習新知識、新業務方面產生一定程度的激勵。
二是提供更具市場競爭力的薪酬制度。經調研，P 銀行 S 分行的薪酬水平在同地區同行業內屬于中等，競爭力較差。人力資源部門應在一定程度上創新分配形式，設置專項獎金，降低激勵門檻，加大對優秀人才的獎勵力度。
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6 結論與展望

6.1 結論
企業的競爭歸根結底為人才的競爭，銀行也是企業的一種，銀行要發展要立于不敗之地，要持續發展也需要各類金融人才，而未來的發展更應該看重青年人才的發展，新生代員工是未來企業發展的核心競爭力。P 銀行 S 分行的作為年輕的國有商業銀行也面對著激烈的競爭和新生代員工激勵不足的現狀。
本文以 P 銀行 S 分行的 285 名新生代員工為研究對象，研究 P 銀行 S 分行的新生代員工激勵問題。本文通過對國內外新生代員工激勵機制的文獻梳理，結合激勵的相關理論，描述了新生代員工的定義和特征。通過分析 P 銀行 S 分行的組織結構、企業文化以及人力資源結構，從性別、學歷以及崗位職務方面來分析該分行的新生代員工現狀，從該分行現有的各項激勵制度來描述 S 分行新生代員工的激勵現狀。通過調查問卷法分析得出目前在激勵和保健因素方面存在的問題，經過整理，提出有針對性的整改措施：建立全面公平的薪酬體系、打造符合新生代員工特質的福利體系、做好工作設計激發工作動力、完善多通道晉升機制和構建基于新生代員工職業發展的培訓體系。
激勵是一個人力資源管理的永恒話題，尤其是對新生代員工的激勵尚處于探索階段，企業管理者要學習國內外先進激勵理論，結合企業實際，取長補短，制定出符合本企業及員工發展的激勵方案。世間萬物都在不停地發展，任何完美的激勵方案都不是一成不變的，新生代員工有著屬于自身的年代特點，制定激勵方案要在充分調研的基礎上，了解員工的真實想法和需要，及時制定方案并加以實施，查找激勵措施存在的問題，評估激勵效果加以改進提升，研究一套切實可行的激勵方案。一個好的激勵方案一定是在逐漸摸索并及時修正的過程中實現的。
參考文獻（略）