1.1 研究背景

改革開放發(fā)展至今，已經(jīng)有近 40 年的發(fā)展歷史，而且在這一期間極大地促進了我國的經(jīng)濟發(fā)展，隨著改革開放程度的不斷深入，市場競爭水平不斷提升。截止到 2015 年，我國加入 WTO 的 15 年保護期已過，而這也就意味著各行各業(yè)將要面臨更加激烈的市場競爭。而對于我國的銀行業(yè)來說，已經(jīng)有越來越多的外資銀行加入到的金融市場競爭中。一方面在極大的促進了我國銀行業(yè)發(fā)展的同時，而另一方面也使我國的國有商業(yè)銀行開始面臨巨大的發(fā)展挑戰(zhàn)。面對如此競爭激勵的金融市場，我國的商業(yè)銀行如何才能夠維持自身的平穩(wěn)發(fā)展，保持自身的競爭優(yōu)勢，是目前我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。雖然近年來我國的商業(yè)銀行業(yè)為了適應(yīng)市場的變化，也在不斷地進行改革，但是在改革過程中最重要的一環(huán)就是要構(gòu)建一套具有我國商業(yè)銀行特色，適應(yīng)其發(fā)展需要的績效考核體系。這是因為，一套適合銀行發(fā)展需求的績效考核體系，不禁能夠體現(xiàn)出商業(yè)銀行整體的經(jīng)營理念，而且能夠?qū)T工的利益起到直接的影響作用，并進而影響到員工在日常經(jīng)營過程中的行為。對于商業(yè)銀行來說，只有制定一套適合其發(fā)展需求的績效考核體系，才能夠充分調(diào)動銀行每位員工工作的積極性。而也只有這樣，才能夠使商業(yè)銀行的人力資源管理水平得到真正的提高，使銀行內(nèi)的每位員工都能夠充分的發(fā)揮自己的長處，在促進銀行可持續(xù)發(fā)展力的同時，打造自身的競爭優(yōu)勢。因此，在當前市場競爭條件下，構(gòu)建一套完善的績效考核體系，是使商業(yè)銀行能夠保持自身競爭優(yōu)勢的有力工具。

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1.2 研究目的和意義

ZH 銀行在商業(yè)銀行行業(yè)具有典型代表意義。作為國有大型商業(yè)銀行之一，ZH銀行自 2004 年率先啟動股份制改革以來，在國內(nèi)對績效考核體系尤其是員工考核激勵進行了積極的探索，目前該行績效考核體系改革取得了階段性成果，基本建立了與現(xiàn)代銀行制度相適應(yīng)的績效考核體系，從而使得 ZH 銀行的績效管理水平得到了一定的提高。然而，隨著時代的變化，當前的市場環(huán)境與以往相比，也發(fā)生了一定的變化。尤其是對于銀行業(yè)而言，當前的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不同以往，在金融市場全面開放的情況下，銀行業(yè)面臨的競爭壓力越來越大。各種國內(nèi)外銀行的不斷涌入，迫使我國的國有商業(yè)銀行也在不斷的進行變革，無論是從經(jīng)營模式還是從內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面，銀行業(yè)都發(fā)生了很大的改變。而這都使 ZH 銀行的發(fā)展面臨著巨大的考驗。特別是新一任高層領(lǐng)導(dǎo)上任后，制訂了新的戰(zhàn)略目標，也對ZH 銀行的人力資源管理工作提出了新的要求。因此，研究和分析 SD 分行員工績效考核體系中存在的問題,提出其員工績效考核體系的優(yōu)化措施,對該行人力資源管理工作和建立簡單清新、直接有效的績效考核體系有著重要意義。本文意圖通過實體研究該行員工績效考核體系建設(shè)現(xiàn)狀、存在的問題，以及優(yōu)化對策等，對國內(nèi)商業(yè)銀行員工績效考核體系建設(shè)進行研究。因此圍繞這一研究目的，本文首先對員工績效考核體系的概念進行了界定，介紹了績效考評、激勵的基本理論以及兩者之間的關(guān)系，通過對當前國內(nèi)外關(guān)于銀行績效考核方面進行研究資料的整理，明確了當前對銀行績效考核方面研究已有的成果以及所存在的不足之處，從而進一步確定了本文研究的價值所在；其次，本文以 ZH 銀行 SD分行為例，采用了實證研究的方法，通過對其員工考核激勵發(fā)展歷程、目前在發(fā)展過程中所存在的問題等各個方面進行總結(jié)，并且還結(jié)合了實地訪談、問卷調(diào)查等多種統(tǒng)計方法，結(jié)合平衡計分卡、360 度考核等，重新優(yōu)化了員工績效考核體系，能夠更好地促進其考核激勵的順利進行，同時也可為國內(nèi)銀行行業(yè)的考核激勵工作提供鑒。

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2 相關(guān)理論基礎(chǔ)

 

2.1 績效考核基本概念

2.1.1 績效考核及績效考核體系的含義

所謂的績效考核，指的是“考評主體在既定的戰(zhàn)略目標下，根據(jù)考核對象的實際狀況而所制定的相關(guān)考評標準或者指標。并且集合一些比較科學(xué)的績效考核方法，對員工進行公開、公正、公平的評價的過程。而在對員工進行績效考核的過程中，主要是對員工對于工作的完成度以及履行工作職責(zé)的狀況和員工在工作過程中的自身發(fā)展狀況等幾方面來進行評定，并將最終評定后的結(jié)果及時、準確的反饋給員工。”所謂績效考核體系，是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素。具體搭建績效考核體系，要根據(jù)企業(yè)管理體系編制，因此各企業(yè)體系不同、經(jīng)營和管理不同，所以績效管理方案也應(yīng)當不同。在搭建績效考核管理方案時，要注意以下三點：一是設(shè)定目標要準確（如：目標設(shè)定要有依據(jù)）；二是可操作性要強（如：實施過程不能太繁瑣）；三是考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。隨著企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展，在現(xiàn)代化企業(yè)新形勢下，績效考核的管理與應(yīng)用越來越重要。（1）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。在新形勢下，企業(yè)要想能夠吸引和保留住人才，最大程度的避免人才流失，績效考核制度的好壞是關(guān)鍵的一個方面。企業(yè)只有制定實施完善的激勵考核制度，才能調(diào)動員工的積極性，并進而使企業(yè)的競爭力、營運能力等各個方面都得到切實的提升，對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有十分重要的實際意義。（2）實現(xiàn)人力資源管理。在人力資源管理體系中，績效考核發(fā)揮的作用越來越重要，比如薪酬管理的重要依據(jù)之一就是績效考核的結(jié)果，是否調(diào)整崗位進行人力資源優(yōu)化配置也需要以考核結(jié)果所提供的信息為基礎(chǔ)。并且，績效能讓領(lǐng)導(dǎo)層對員工的思想及工作情況有充分的了解，并依此制定人力資源的各項指標。

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2.2 績效考評的常用方法

 

2.2.1 關(guān)鍵績效指標法（KPI）

關(guān)鍵績效指標（KPI）也是一種績效管理的方法，其主要是采用量化的方式來進行考核。其首先是根據(jù)考核目的來設(shè)置一定的關(guān)鍵參數(shù)，然后通過對這些參數(shù)指標的計算和分析來進行績效考核。通過這種關(guān)機績效指標的設(shè)立，可以實現(xiàn)對績效進行流程化的管理。主要用于衡量員工相關(guān)工作的績效表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標將整體戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標，可以使得部門的責(zé)任更為明確，員工承擔(dān)的業(yè)績指標更為簡單的進行衡量。通過關(guān)鍵績效指標的設(shè)置，使得員工明確自身的目標，使得員工的績效行為與達到企業(yè)目標所要求的行為相吻合，從而使個人與組織之間的利益能夠進行有效地平衡，并最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠得到很好的實現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標的考核方式將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為個人的績效目標，在完成個人績效目標的同時，也同步實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使得企業(yè)與員工實現(xiàn)共贏。但這種方法在設(shè)置指標方面存在一定的缺點，就是其所設(shè)立的指標多是需要進行定量測量的指標，而對于定量指標而言，在進行測算的過程中就需要更多的運用到一些比較專業(yè)的方法，因此，這種方式比不適應(yīng)于企業(yè)中所有的崗位。而且這種嚴格按照指標進行測算的方法，也很難發(fā)揮績效考核人員的主觀能動性，使其往往容易陷入只是進行簡單的機械操作的誤區(qū)之中。

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3 ZH 銀行 SD 分行員工績效考核體系建設(shè)現(xiàn)狀及存在問題 ............ 17

3.1 ZH 銀行 SD 分行概況 ...... 17

3.1.1 經(jīng)營狀況...... 17

3.1.2 機構(gòu)狀況...... 17

3.1.3 人員狀況...... 17

3.2 ZH 銀行 SD 分行員工績效考核體系的發(fā)展歷程 ...... 18

3.3 ZH 銀行 SD 分行員工績效考核的現(xiàn)狀 ........... 19

3.4 ZH 銀行 SD 分行現(xiàn)行績效考核體系中存在的問題 ............. 21

3.4.1 績效指標設(shè)定不能有效承接戰(zhàn)略目標............ 22

3.4.2 績效過程管理未能有效落地做實......... 22

3.4.3 績效考核數(shù)據(jù)缺乏全行統(tǒng)一計量平臺............ 22

3.4.4 績效考核結(jié)果的運用及激勵性不明顯............ 23

4 ZH 銀行 SD 分行員工績效考核體系優(yōu)化設(shè)計 .......... 24

4.1 戰(zhàn)略目標...... 24

4.2 設(shè)計原則...... 24

4.3 績效考核體系優(yōu)化方案.... 25

5 ZH 銀行 SD 分行績效考核體系優(yōu)化方案的實施和保障措施 ........ 34

5.1 實施步驟..... 34

5.2 ZH 銀行 SD 分行員工績效考核體系優(yōu)化方案實施的保障措施 .... 37

 

5 ZH 銀行 SD 分行績效考核體系優(yōu)化方案的實施和保障措施

 

5.1 實施步驟

對于優(yōu)化后的績效考核體系，ZH 銀行 SD 分行為了使其能夠順利實施，根據(jù)當前分行的特點，通過在對各層領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工進行廣泛的意見征集的基礎(chǔ)上，從四個方面制定了實施步驟：任何績效考核體系的實施都必須得到全員的參與才能在實踐中得到檢驗，因此，在優(yōu)化方案實施之前，必須首先對全員進行動員，從而才能夠獲得員工對于優(yōu)化方案的認可。通過前期的動員活動，一方面可以提高員工對于績效考核的認識，消除以往員工對績效考核的認識誤區(qū)；另一方面也可以為接下來考核機制的實施奠定良好的公司氛圍，只有這樣才能使每位員工積極的參與到績效考核制度的實施中來，提高實施效果。只有當員工能夠真正正確理解績效考核體系存在的意義和作用，才能獲得全行員工的認同，進而提升員工對于企業(yè)的滿意度及其忠誠度。所以，在實施優(yōu)化的績效考核體系之前，首先要通過溝通交流的方式來提高員工的認識。這就需要對溝通的內(nèi)容、過程以及方式來制定相關(guān)的計劃，通過這種溝通，最終要使員工明確幾個方面的問題：第一，必須使員工認識到績效考核的意義以及其最終所要達到的總體目標；第二，績效考核體系在全行整個戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中到底發(fā)揮了怎樣的作用；第三，優(yōu)化后的績效考核體系與以往相比能夠為考核者帶來哪些好處；第四，在整個的績效考核體系實施的各個階段，每位員工所需要承擔(dān)的具體的角色和責(zé)任；第五，績效考核體系與目前人力資源管理中所涉及到員工的培訓(xùn)、晉升等管理活動之間存在什么樣的聯(lián)系。當然即使設(shè)計了完善的溝通計劃，由于每位員工的接受和溝通理解程度不同，對于績效考核體系的認識也會存在一定的差異，有可能仍存在認識偏見的情況。對此，可以通過提高員工在整個設(shè)計、實施過程中的參與度、以及拓展溝通渠道等多種方式來爭取獲得員工的理解和支持，從而盡可能多的消除員工偏見的存在。

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結(jié)論

 

人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)從競爭中脫穎而出的主要手段，而績效考核是人力資源管理不可或缺的一部分，受到了越來越多企業(yè)管理層的關(guān)注，對企業(yè)的影響逐漸加深。因此，摸索著構(gòu)建企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，能夠有效地為企業(yè)的競爭力增加砝碼，幫助它們走在同行業(yè)的前列。本文選擇“ZH 銀行 SD 分行員工”為研究對象，對它在員工中實行的績效考核制度進行研究。從績效考核的概念出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)人力資源管理的有關(guān)知識和辦法，對銀行員工績效考核的現(xiàn)狀做了全方位分析，并且指出了發(fā)展過程中所存在的一些問題，并進一步的探析導(dǎo)致問題存在的原因，在對照大量真實資料的前提下，制定了 ZH 銀行 SD 分行員工績效考核想要實現(xiàn)的目標及原則，從設(shè)置完善差異化績效目標、加強績效過程管理、增加考核數(shù)據(jù)技術(shù)支持、以及加強考核結(jié)果運用等方面制定了優(yōu)化方案。最后，為了保證新的績效考核系統(tǒng)的全面推廣，本文推出了一些實施步驟和保障建議。筆者通過論文寫作，提升了對理論知識的歸納能力和分析解決問題的能力，對績效考核有了更全面的了解，總結(jié)了下面幾點心得：

（1）績效考核方案的調(diào)整是動態(tài)的過程。隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)的拓展以及人際關(guān)系的變化，績效考核也要順勢做出相應(yīng)的改變。任何績效考核體系都不是一成不變的，都要隨著環(huán)境以及經(jīng)營目標的改變而進行不斷地完善。只有這樣，績效考核方案才能更科學(xué)，更全面。

（2）績效考核方案對企業(yè)的發(fā)展影響重大。績效考核的對象包含企業(yè)內(nèi)的每一名職員，企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)都能看到其身影。經(jīng)過對每期績效和年終考核結(jié)果的剖析，目的明確地提出改善績效考核的途徑，加大對企業(yè)目標落實情況的監(jiān)督，確保企業(yè)最終任務(wù)的完成。因此，績效考核不是年終考核，而是貫穿于企業(yè)運營過程中不斷完善的，它可以有效地帶動企業(yè)更快更好地完成自己的目標和任務(wù)。

（3）績效考核對人力資源管理有一定能動性。其實，績效考核的目的不是為了考核，而是為了更好地實行人力資源管理。前者是后者的關(guān)鍵部分，把績效考核的成績和職員的獎金數(shù)額與職位升遷等聯(lián)系在一起，能夠有效激發(fā)職員在工作中的積極性，使他們在工作過程中能夠更加的積極主動，充分發(fā)揮其能動性和創(chuàng)造性，這樣人力資源管理的效果才能更好。

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參考文獻（略）