第一章 緒論

 

1.1 研究背景

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時代浪潮下，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)正將人類社會帶入一個大變革時代，時代背景的轉(zhuǎn)變，使得人越來越成為企業(yè)核心競爭力中最重要的一環(huán)，企業(yè)經(jīng)營管理研究的課題也大多圍繞怎樣激勵人才、激活人才等方面。有管理學(xué)家曾預(yù)言，未來的競爭，企業(yè)將會開創(chuàng)一種新的創(chuàng)造價值路徑，那將是以員工為中心的，企業(yè)與員工二者共同創(chuàng)造的價值。這種嶄新的人才價值共創(chuàng)方法，必然要求在企業(yè)內(nèi)部，能夠無限激活每個員工的創(chuàng)造價值，使每個員工都能最大限度的創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)自己的價值，從而也就實(shí)現(xiàn)了最大化企業(yè)的價值。而企業(yè)價值最大化的實(shí)現(xiàn)路徑就必須要求企業(yè)愿意與員工共創(chuàng)造，同經(jīng)營，使員工能夠站在老板的角度思考企業(yè)，讓每個員工成為獨(dú)立經(jīng)營的個體[1]。這就是阿米巴經(jīng)營模式的理念，而秉承這一理念的公司在國內(nèi)得到了不錯的發(fā)展，如韓都衣舍的三三小組制、海爾的人單合一和人人都是CEO。JT 公司是一家專注于小額貸款的公司，公司于 2008 年成立于山東青島，截至2016 年底 JT 公司已經(jīng)服務(wù)過 2 萬多家中小企業(yè)及個人，涉及全國 16 個省份，30多個市區(qū)縣。JT 公司于 2013 年始擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，相繼成立了多家分子公司，全國共有員工五六百人，人員的劇增伴隨著每個公司表現(xiàn)出的管理問題越來越突出，最為突出的便是營銷部門，人均產(chǎn)值越來越低，人力資源利用率下降，營銷費(fèi)用卻越來越高，直接上級不能對門店經(jīng)營情況完全了解，更不能做出準(zhǔn)確的經(jīng)營判斷。員工績效考核指標(biāo)相對單一，積極性不高，離職率也居高不下。如何建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的績效體系就顯得尤為重要，在此背景下，阿米巴經(jīng)營模式引起了企業(yè)管理者的注意，試圖通過在績效考核體系當(dāng)中引入阿米巴經(jīng)營的理念以此改善公司目前遇到的問題。基于阿米巴經(jīng)營模式的理念和可行性分析，公司領(lǐng)導(dǎo)試圖先在與市場直接掛鉤的營銷部門展開績效考核體系的變革，故本文以營銷部門為例，研究其績效體系改進(jìn)。

.........

 

1.2 研究意義

只有建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績效體系才能不斷激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)競爭力。JT 公司試圖通過引入阿米巴經(jīng)營模式來打造全新的營銷部門績效考核體系，以此提高企業(yè)競爭性。基于此，本文研究 JT 公司營銷部門績效體系改進(jìn)研究意義如下：一是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，觸發(fā)員工工作態(tài)度的改變，從而將“要我做”變成“我想做”，產(chǎn)生對工作的責(zé)任感和內(nèi)在驅(qū)動力，從而實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營的思想是企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中。故在這種模式下的績效體系，員工都會最大限度提高自己的能力，為了達(dá)到目標(biāo)而努力。二是樹立員工成本控制理念，阿米巴經(jīng)營的最大特點(diǎn)是把企業(yè)劃分為幾個小的阿米巴，每個小阿米巴都像一家小公司一樣進(jìn)行獨(dú)立核算并運(yùn)營。JT 公司績效考核更多的放在了員工的業(yè)績考核上，并未對成本進(jìn)行考核，因此改進(jìn)后的績效考核體系引入阿米巴經(jīng)營理念后有利于讓員工關(guān)注成本核算，提高員工的成本意識，進(jìn)一步提高員工的主人翁意識。三是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。隨著公司經(jīng)營的擴(kuò)大，人員規(guī)模的擴(kuò)充，管理者很難掌握每個部門的真實(shí)經(jīng)營狀況，因此也就不能根據(jù)市場的變化做出及時的經(jīng)營調(diào)整，對企業(yè)發(fā)展極為不利。阿米巴經(jīng)營把組織細(xì)分為幾個小的作業(yè)單元，管理者很容易就能正確地把握每個阿米巴具體經(jīng)營情況，掌握日常的工作進(jìn)度，能夠?qū)κ袌鲎龀黾皶r的調(diào)整。

........

 

第二章 相關(guān)理論基礎(chǔ)

 

2.1 績效考核相關(guān)理論

國外學(xué)者對于績效考核的研究可以分成如下三個階段：第一個階段，出現(xiàn)在 19 世紀(jì)至 20 世紀(jì)初期，這一階段的績效考核主要是成本考核，績效的評價主要以投資報酬率（ROI）和單位成本等財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)空前的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，之前的成本核算方法已經(jīng)不能滿足投資者和債權(quán)人的投資需要，直到 1911 年標(biāo)準(zhǔn)成本制度的出現(xiàn)，徹底用事前預(yù)算代替了事后分析，形成成本績效管理。第二個階段，出現(xiàn)在 20 世紀(jì)初期至 20 世紀(jì) 80 年代，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的明顯趨勢，這一時期的企業(yè)視角站在了戰(zhàn)略高度去評價企業(yè)經(jīng)營績效，一些基于戰(zhàn)略目標(biāo)的理論開始萌芽，如關(guān)鍵成功因素（CSF）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）就是在那個時候開始萌芽的，但那個時期的企業(yè)考核依然是以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔的評價體系。尤其以杜邦公司提出的杜邦分析法為代表，沃爾、杜邦公司、通用汽車等多個企業(yè)相繼提出了如流動比率、資產(chǎn)報酬率（ROA）、內(nèi)部收益率（IRR）等指標(biāo)，不斷豐富財務(wù)指標(biāo)的內(nèi)涵。第三個階段，出現(xiàn)在 1980 年以后這段時期，有更多企業(yè)家意識到單純財務(wù)指標(biāo)帶來的局限性，把目光投向了能夠給企業(yè)帶來長期經(jīng)濟(jì)價值的指標(biāo)，當(dāng)時主流的經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的出現(xiàn)，較好的彌補(bǔ)了短期財務(wù)指標(biāo)的缺陷，平衡了企業(yè)的短期利益和長期利益。1992 年，平衡記分卡的提出，進(jìn)一步將績效考核推升至一個新高度，戰(zhàn)略性的績效考核得到了發(fā)展[2]。斯坦利.E.西肖爾在 1965 年發(fā)表的一篇文章中指出，企業(yè)所有的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與所有標(biāo)準(zhǔn)彼此之間的關(guān)系可以比作一個金字塔的結(jié)構(gòu)[3]。在我國，由于 1970 年以后才逐漸建立市場經(jīng)濟(jì)，所以關(guān)于績效考核的理論和實(shí)踐探索是隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸成熟而不斷發(fā)展起來的。

.........

 

2.2 阿米巴經(jīng)營

稻盛和夫先生是日本非常成功的一位企業(yè)家，他的一生一共經(jīng)營了 3 家世界500 強(qiáng)企業(yè)，京都陶瓷珠式會社是在稻盛先生 27 歲時創(chuàng)辦的，成為世界高端陶瓷科技的領(lǐng)導(dǎo)者，第二電電株式會社是在他 52 歲時創(chuàng)辦的，成為日本第二大通訊公司，這兩家企業(yè)都先后進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，還創(chuàng)造了幾十年從未虧損的業(yè)績。日航是稻盛先生在 2010 年臨危受命為 CEO，第二年不僅將日航扭虧為盈還盈余 1884億日元[21]。稻盛和夫的成功與他推崇的阿米巴經(jīng)營是分不開的，阿米巴的原意是變形蟲，是原生動物中構(gòu)造最簡單的一類。體表是一層極薄的膜，厚度僅有 6-8 納米，稱為質(zhì)膜，質(zhì)膜很柔軟，因體形不恒定，經(jīng)常改變，故稱為變形蟲。它的特點(diǎn)是單細(xì)胞生物、容易復(fù)制、容易適應(yīng)新的環(huán)境，因?yàn)檫@些特點(diǎn)，其適應(yīng)環(huán)境的能力極強(qiáng)，所以龐大的恐龍滅絕了，而弱小的阿米巴卻頑強(qiáng)地活著，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續(xù)性的生物體[22]。稻盛和夫用變形蟲來命名他的小組織，是因?yàn)樗唵巍㈧`活和高效，易復(fù)制不變形，非常形象地反映了他對小組織的特征要求，比如：組織沒有固定的形態(tài)，要靈活地隨著情況的變化而變化；可以嘗試向任何方向變化，不要阻礙自己的思維，不要排除任何一種成功的可能性；每一個工作小組都是一個整體，要給與他們自主權(quán)，才能調(diào)動工作小組的積極性；即便工作小組很小，人數(shù)很少，也要像一個完整的團(tuán)隊(duì)那樣保持自己的戰(zhàn)斗力。

...........

 

第三章 JT 公司營銷人員績效考核體系現(xiàn)狀及原因分析........ 20

3.1 JT 公司簡介 ............. 20

3.1.1 公司概況 ...... 20

3.1.2 公司組織架構(gòu) ......... 21

3.1.3 JT 公司營銷人員現(xiàn)狀 ........ 22

3.2 JT 公司營銷人員現(xiàn)有績效考核體系現(xiàn)狀 ......... 23

3.3 JT 公司績效考核體系滿意度調(diào)查分析 ............. 26

3.4 JT 公司績效考核體系存在的問題 .......... 29

3.4.1 績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理 .......... 29

3.4.2 績效考核流程不科學(xué) ........ 30

3.4.3 績效考核結(jié)果的反饋不足 ........... 31

3.5 JT 公司營銷人員績效考核存在問題的原因 ..... 31

3.6 本章小結(jié) ....... 33

第四章 JT 公司營銷人員績效考核體系改進(jìn)...... 34

4.1 JT 公司基于阿米巴經(jīng)營的組織變革 ...... 34

4.2 基于阿米巴經(jīng)營的營銷人員績效考核體系改進(jìn)原則和思路........... 37

4.3 基于阿米巴經(jīng)營的營銷人員績效考核體系改進(jìn)......... 40

4.4 本章小結(jié) ....... 50

第五章 結(jié)束語......... 51

5.1 改進(jìn)后的優(yōu)點(diǎn).......... 51

5.2 改進(jìn)后的不足.......... 51

 

第四章 JT 公司營銷人員績效考核體系改進(jìn)

 

4.1 JT 公司基于阿米巴經(jīng)營的組織變革

4.1.1 JT 公司基于阿米巴經(jīng)營的可行性

通過前面對 JT 公司營銷部門績效體系的系統(tǒng)分析以及對公司營銷端的問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)，不難看出 JT 公司營銷端績效考核體系目前還存在很多問題。與公司高層的訪談也能感覺到高層也迫切希望通過優(yōu)化公司的組織結(jié)構(gòu)，理順工作流程，優(yōu)化公司績效考核體系，進(jìn)而能夠激發(fā)客戶經(jīng)理的積極性，努力解決公司發(fā)展難題，提升公司的核心競爭力。首先，JT 公司唯業(yè)績指標(biāo)的績效考核體系已經(jīng)嚴(yán)重不適合公司目前的發(fā)展，從客戶經(jīng)理到營銷部門經(jīng)理都背負(fù)著巨大的業(yè)績指標(biāo)，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了營銷部門高層面對激烈競爭市場的管理決策能力以及客戶經(jīng)理的積極性和創(chuàng)新性，公司營銷端陷入了低效運(yùn)行模式，不能快速適應(yīng)市場變化。阿米巴經(jīng)營可以充分激發(fā)一線客戶經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的經(jīng)營意識和責(zé)任感，體現(xiàn)每個人在組織當(dāng)中的作用和存在感，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，而劃分成小的阿米巴可以幫助管理層清楚的看清每個阿米巴的經(jīng)營收益狀況，了解出現(xiàn)的問題，及時地根據(jù)市場環(huán)境的改變，迅速做出針對性的決策，從而達(dá)到創(chuàng)造企業(yè)高利潤的目標(biāo) 。其次，人才培養(yǎng)一直是困擾 JT 公司的一大難題，JT 公司一般通過外部招聘和內(nèi)部晉升的方式招募人才，但是基于 JT 公司營銷端績效考核體系僅僅通過業(yè)績評價的方式來選拔人才，所以晉升的員工一般都不具備管理能力，管理者在管理崗位上時常感到力不從心，很多因?yàn)椴痪邆涔芾砟芰η覂?nèi)部管理不到位造成一批剛上任沒多久的管理者不愿再繼續(xù)擔(dān)任管理職位而出現(xiàn)主動離職的現(xiàn)象，因此，JT公司大部分營銷端的管理人員都是從外部招聘的“空降兵”，這些職業(yè)經(jīng)理人一般對公司的現(xiàn)狀和文化氛圍認(rèn)識不足，經(jīng)常會憑借以往的工作經(jīng)驗(yàn)做事，制定一些看似完美卻不能實(shí)施的方案，給公司造成不必要的損失，而且空降兵剛進(jìn)入公司會有一定的磨合期，部門內(nèi)部的人際關(guān)系容易受到影響。阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在通過有效途徑培養(yǎng)更多善于經(jīng)營和管理企業(yè)的優(yōu)秀管理者。經(jīng)過公司的授權(quán)和培養(yǎng)后，讓公司全體員工都能參與到企業(yè)經(jīng)營的全過程中來，進(jìn)而為公司發(fā)現(xiàn)更多具有領(lǐng)導(dǎo)潛力和培養(yǎng)價值的年輕員工。

..........

 

結(jié)束語

 

企業(yè)不同發(fā)展階段需要有與之相適應(yīng)的績效考核體系，本論文通過綜合分析JT 公司目前的績效考核體系現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了公司績效考核體系存在的問題以及背后的原因并針對營銷部門現(xiàn)有問題提出了一系列針對 JT 公司營銷部門績效考核體系改進(jìn)對策。JT 公司營銷部門績效考核體系改進(jìn)結(jié)合了阿米巴經(jīng)營的理念，把營銷部門劃分成四個基于阿米巴經(jīng)營模式的四個部門 A、B、C、D，組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)對營銷部門的績效考核也產(chǎn)生了比較大的影響：第一，每個基于阿米巴經(jīng)營模式的營銷部門作為單獨(dú)的阿米巴，在設(shè)定績效目標(biāo)時采用自下而上的方式更加容易被客戶經(jīng)理接受，也更加科學(xué)合理；第二，調(diào)整后的績效指標(biāo)體系更加全面和多維度，結(jié)合平衡積分卡的四個維度，使得營銷部門不僅僅只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，同時也關(guān)注部門成本，客戶滿意度以及自身的學(xué)習(xí)和成長等績效指標(biāo)。再加上 JT 公司績效考核一直采用 KPI 方法，所以具備一定評價基礎(chǔ)，將 KPI與阿米巴中特殊的單位時間核算結(jié)合，從績效計(jì)劃、績效評價、績效溝通與績效反饋四個環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，另外由魚骨圖導(dǎo)出 JT 公司關(guān)鍵成功因素，繼而導(dǎo)出關(guān)鍵績效指標(biāo)并結(jié)合單位時間核算制度優(yōu)化完善企業(yè)、部門和員工的指標(biāo)體系，同時加大對 JT 公司高層和全體員工的培訓(xùn)力度，使高層管理者和員工了解、認(rèn)可、接受阿米巴組織形式，為實(shí)施績效考核奠定基礎(chǔ)。

..........

參考文獻(xiàn)（略）