1.1  研究背景與研究意義 

全面預算管理在企業內部管理中一直處于重要地位，被大多數企業所信賴，是企業管理學科討論的熱門話題。20 世紀 20 年代美國通用汽車率先將全面預算管理運用于企業，企業財務控制系統應用的新篇章就此拉開，至 20 世紀 80 年代，全面預算管理與心理學、行為學、代理理論和戰略管理等學科做到了很好的融合，為西方國家應對日益復雜多變的環境和實現穩定的經營貢獻了一份力量。 由于公司類型和經營業務日益復雜化，傳統的全面預算管理模式應用于大型集團企業內部管理時問題多多，需要我們去探索一種新的模式去應對傳統預算管理的局限性。而以戰略為導向的全面預算管理走入了人們的視線，通過平衡計分卡實現戰略與預算管理的有效銜接，使企業能夠站在戰略的高度進行資源配置，提高企業管理效率，有效地克服了傳統全面預算管理中僅考慮財務指標，忽視非財務指標；僅考慮短期目標，忽視長遠目標，從而導致管理者短期行為的問題。從僅由部分人參與的預算轉向全員參與的全面預算管理，提高了公司員工的積極性；再次，實現了預算的全程控制與評價，而不是僅僅只注重事后控制，考核評價也涉及預算多個環節，可以說基于戰略導向的全面預算管理體系是動態性和全面性相結合的控制與評價體系。由此可見，實施以戰略為導向的全面預算管理體系是非常有必要的，它是企業強化內部管理，實現長遠發展的保障。 我國大部分企業認識到了全面預算管理的積極作用，但在實際執行過程中卻存在一些誤區：例如忽視日常管理而片面強調戰略管理；忽視基礎管理工作而僅強調管理水平的提升。這些誤區造成全面預算管理與企業內外環境不符，出現預算編制和執行偏離等問題，導致我國部分企業全面預算管理應用效果不佳[1]。 

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1.2  研究方法 

本文采用文獻研究和案例分析相結合的方法。 1、文獻研究。通過大量的文獻查閱論文所需的資料，提煉出論文所需的國內外文獻綜述和基本理論部分，為案例分析奠定理論基礎。文獻搜集途徑主要有蘇大圖書館相關書籍與數據資源和中國知網等豐富的網絡文獻。 2、案例分析。對 S 鋼鐵公司現有的全面預算管理進行分析，運用平衡計分卡等管理工具實現公司戰略與全面預算管理的有效銜接，優化其預算體系，實現戰略管理和預算管理的有效結合。 首先，對全面預算管理體系在 S 鋼鐵公司的應用現狀進行調查研究；其次，在調查研究的基礎上，對該體系在 S 鋼鐵公司應用中存在的不足進行具體分析；進而，在理論支持下，利用平衡計分卡將戰略融入到 S 鋼鐵公司的全面預算體系之中，進行改良優化，并就實施過程中可能遇到的問題提出保障措施。本文希望通過對 S 鋼鐵公司全面預算管理體系的應用情況進行了解，發現實施中存在的問題，運用理論與案例分析相結合的方式力爭為 S 鋼鐵公司甚至是其他鋼鐵企業提供借鑒，以期突破企業發展的瓶頸，積極應對嚴峻的外部形勢。 

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2   文獻綜述 

 

2.1  國外文獻綜述

預算管理于18世紀應用于美國和英國。20世紀初，泰勒（F.W.  Taylor）“科學管理”學說的誕生使得美國企業管理水平得到了提高。由于標準成本法、差異分析法等方法被逐漸推廣，企業內實施預算管理成為了可能。美國政府于1921年頒布了《預算與會計法》，自此預算管理被廣泛地運用。1922年，美國學者麥金西（Mc Kinsey）出版的《預算控制》一書標志著預算管理的形成[4]。 20 世紀 30 至 70 年代，會計理論及其他管理思想的發展對企業預算管理產生了一定的影響，例如行為科學理論等管理理論的發展促使預算管理從集權管理向分權民主參與管理轉化，形成參與型的預算管理。1952 年，維恩·劉易斯（Verne B. Lewis）發表《預算編制理論新解》，提出預算編制應采取一種新的方法，即零基預算，對預算管理的發展產生重大影響。零基預算被首次成功運用在企業是在 1970 年美國德克薩斯儀器公司費用預算的編制上，隨后零基預算在企業界得到廣泛應用[5]。但是隨著全球市場活動的日益頻繁和現代信息技術的發展，企業面臨的經營形勢發生翻天覆地的變化，傳統預算管理的缺陷也逐漸暴露。 Barrett  ME，Fraster  LB  認為預算發揮計劃、激勵、評價、協調和教育等五種作用，但這五種作用之間存在著沖突。其中主要沖突是計劃與激勵功能的沖突、計劃和評價功能的沖突[6]。Dunk AS，Nour HI  認為，為了使預算目標更容易實現，預算管理者可能出現低估收入、高估成本的行為[7]。Chow CW  認為由于信息的不對稱，員工在編制預算時會存在預算松弛的問題，并且在松弛導向型報酬方案下，預算松弛與信息不對稱成正相關[8]。Lowe，Shaw（1968）[9]在通過對一家零售公司的預算進行調研的基礎上得出員工參與過多的預算會引發預算松弛的問題。很多企業在進行預算管理時都沒有很好地加強與戰略之間的聯系，能反映企業戰略的預算很少[10]。 

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2.2  國內文獻綜述

我國企業實施預算管理起步較晚，直到 20 世紀 80 年代初期才以全面預算的形式進入企業的視線。由于國內市場和企業內部管理機制的不完善，再加之預算管理實踐時間不長，預算管理遇到了種種問題，許多學者從預算管理模式、預算編制與考評激勵等多角度進行了研究。 王斌（1999）認為預算管理是市場經濟下的計劃管理，并根據企業的產品生命周期理論，提出了將預算管理分為四種不同起點的預算管理模式即以資本預算、銷售、成本控制和現金流量為起點[14]。于增彪、梁文濤（2000）對以生產為起點和以銷售為起點的兩種傳統預算編制方法進行了分析，提出了適用的條件；此外，提出兩權分離的背景下，現代公司應以 EPS 或利潤為起點進行預算編制[15]。 預算管理的起點是預算編制，在編制的方法上，趙雪峰（2012）以快速消費品行業為背景研究了零基預算在其行業的應用，并構建了一套適合集團公司的零基預算控制體系[16]。馬麗萍（2014）認為企業在預算編制方面根據戰略目標的引導進行動態化管理，將零基預算、滾動預算、動態預算三種方法結合起來[17]。 預算考評與激勵方面，洪劍峭（2003）對預算報酬方案進行了分析，提出企業如何根據其業績評價體系的結果選擇和設計報酬激勵方案，以較低的成本達到預定的控制和激勵目標[18]。曹玉芹（2011）分析了全面預算管理考評與激勵機制中存在的問題,提出了預算考評層面的改進建議[19]。 

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3   相關理論概述 ............ 10 

3.1  戰略概述 ..... 10 

3.2  全面預算管理概述 ......... 10 

3.2.1  全面預算管理的涵義 ......... 10 

3.2.2  傳統全面預算管理存在的不足 ............. 10 

3.3  戰略與全面預算管理的關系 ............. 11

3.4  平衡計分卡的引入——戰略與全面預算管理銜接的工具 ..... 12 

4   S 鋼鐵公司全面預算管理體系現狀及存在問題 ...... 14 

4.1 S 鋼鐵公司概況 ..... 14 

4.1.1 S 鋼鐵公司基本情況 .......... 14 

4.1.2 S 鋼鐵公司組織架構 .......... 14 

4.2 S 鋼鐵公司全面預算管理體系現狀 ............. 16

4.3 S 鋼鐵公司全面預算管理體系存在的問題 ........... 17 

4.4  構建以戰略為導向的全面預算管理體系的意義 ........... 20

5   S 鋼鐵公司全面預算管理體系的優化 ............ 22 

5.1 S 鋼鐵公司全面預算管理體系優化的原則與目標 ......... 22

5.2 S 鋼鐵公司全面預算管理組織體系的優化 ........... 25

5.3 S 鋼鐵公司戰略的確定 ............. 27 

 

6   S 鋼鐵公司全面預算管理體系優化方案的實施 

 

構建以戰略為導向的全面預算管理體系涉及 S 鋼鐵公司諸多方面，實際運行過程可能存在一些問題，需要我們做好具體的實施準備，并對實施過程中可能出現的問題提出相應的保障措施。 

 

6.1  實施準備 

第一，上報審批。將構建的以戰略為導向的全面預算管理體系制度和實施流程上報 S 鋼鐵公司股東大會審批，與會人員對其提出修改意見并加以改進，審批通過后方能下發通知實施。 第二，下達任務。審批通過后，召開相關負責人大會，清楚地告知該體系實施的流程和注意事項，明確各部門的責任，再由各部門負責人將會議宗旨傳達給部門員工，力保每位員工都能清楚全面預算管理每個關鍵節點的實施時間和自己在全面預算管理體系中所處的地位和職責。 第三，溝通解疑。下達任務后，指定 S 鋼鐵公司預算管理委員會專人解答公司員工預算管理的相關問題，薪酬與考評委員會專人解答公司員工考評的相關問題，并設定溝通解疑時間[47]。 第四，材料準備。體系實施前都應該有明確的規章制度，并形成紙質材料。S 鋼鐵公司預算管理委員會應將該體系實施的基本流程和注意事項印發成冊，人手一本，包括通用版本的全面預算管理編制的表格下發給各部門。

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結論 

 

隨著現代企業制度的發展，全面預算管理體系在中國集團公司中運用的越來越廣泛，對公司資源的有效配置正發揮著重要的作用。但在實際運行中，全面預算管理體系與戰略脫節，因此全面預算管理并沒有產生預期的效果。 本文在充分吸收前人研究基礎上，運用平衡計分卡等戰略管理工具，探索如何將公司戰略與全面預算管理體系相銜接，并在此基礎上結合鋼鐵行業所面臨的困境和自身的優劣勢以及公司全面預算管理體系現狀，對S鋼鐵公司全面預算管理體系從組織體系、戰略的確定、預算目標的分解、預算編制體系、執行與調整體系、預算監控體系和預算考評體系七大方面入手，充分結合S鋼鐵公司的行業特征和自身公司情況，聽取專家小組的意見，構建了以戰略為導向的全面預算管理體系，主要成果如下： 

第一，為了引起 S 鋼鐵公司對全面預算管理體系的重視，預算組織結構的完善是進行后續優化的第一步。為了減輕董事會的工作量和提高全面預算管理的效率，S 鋼鐵公司在董事會下專門設立預算管理委員會，形成從上至下依次為預算管理決策機構、預算管理工作機構和預算責任中心的的全面預算管理組織體系，以提高公司預算管理執行力度，落實到各責任中心和職能部門，是使戰略真正落地的前提。

第二，由于鋼鐵行業進入嚴冬，S 鋼鐵公司在 2015 年虧損已成既定事實，為了緩解嚴峻的內外環境，公司戰略的準確定位顯得至關重要，這也是為了使預算編制、執行、調整、監控和考核體系不偏離公司未來發展方向，在預算目標分解和預算指標設計時充分考慮到 S 鋼鐵公司的經營計劃和戰略目標，從而正確引導公司朝計劃的方向發展，使得實際執行結果與預算不會偏離太多，實現公司資源的有效配置，提高使用效率。本文通過 SWOT 分析法充分了解 S 鋼鐵公司面臨的外部威脅和存在的機遇，分析其自身的優勢和劣勢，提出了符合自身特點并有利于緩解當前困境、促進公司長遠發展的戰略目標，即“打造精品基地，構建綠色鋼城”的長期發展戰略目標，具體可以分為“做精做強鋼鐵主業、做大做優現代物流、做好做實非鋼產業、做好做優節能減排”四個層面的戰略目標。在繼續保持鋼鐵主業優勢的同時，做好產品結構的優化調整，大力發展非鋼產業，才能從根本上解決產能嚴重過剩、利潤狹窄等 問題。除此之外，在“互聯網+”和“新環保”背景下，提出大力建設鋼鐵物流園和節能減排的戰略目標，以實現上下游產業鏈一條龍服務轉型和真正做到降本增效，履行社會責任。 

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參考文獻(略)