本文是一篇生產管理論文，筆者通過H企業改革的具體事例中不難發現，在尚未改革前，H企業面臨著早期管理模式所帶來的諸多不足，尤其是會經常造成生產訂單逾期情況的發生。所以，該企業深思熟慮后選擇改用項目化管理模式，確定選用后并未盲目大規模推行，而是先在一些項目上進行試點，取得良好成效后才逐漸在其內部全方位的實行。
第一章緒論
第一節研究背景和意義
一、研究背景
項目管理隸屬于管理學，作為其中的一個分支，被廣泛運用于工程建設行業，且普遍表現出工作效率高，資金投入少的顯著優勢。伴隨著互聯網科技的發展，項目管理日益發展為一種企業眾所周知的管理模式，不斷憑借其自身的靈活性與高效性，受到眾多企業的喜愛，能夠幫助各類企業跨越行業界限處理諸多管理難題，日益提升管理成效[1]。
伴隨項目管理的發展和成熟，項目化管理逐漸興起。企業使用項目化管理的過程，便是將項目管理理念與知識運用于自身項目活動的體系化管理過程，打破早期固有管理模式，融入創新化的手段，以期提升企業自身在生產訂單管理乃至于企業所有工作過程中的管理效率。
大多數機械加工企業的發展都會受到諸多因素的約束與阻礙，如規模大小、經濟實力是否雄厚以及自身管理能力等，也正是基于以上因素的限制，才導致企業在開展常規運營工作時效率并不高，且常常會出現生產訂單延期的情況。針對此類企業而言，想要真正獲得快速發展，就必須致力于生產訂單延期問題的高效解決。只有找到高效的處理方式，解決了此問題才可以最大限度地借助項目管理理念與知識以及優秀的管理經驗，才能真正推動企業的快速發展[2]。生產訂單項目化管理所表現出的突出優勢，便在于能夠幫助企業簡化管理步驟，提升生產運營效率，節省開支。如此一來，才能夠真正幫助企業解決現存難題。
生產訂單項目化管理，即將企業內部的生產訂單看作是單獨項目，借助專業化的管理團隊，力求將有關生產訂單的諸多管理環節加以優化。這在早期有很多案例可循，并在企業生產訂單管理中具有極大的實踐潛力。現階段，很多生產企業也將自身的生產訂單管理融入了項目管理的內容，逐漸朝著項目化管理的方向邁進。因此，項目化管理日益成為眾多學者爭相探究的內容。
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第二節國內外研究綜述
一、項目化管理的發展歷程
（一）國外研究
Shelley Gaddie的觀點是，項目化管理更多屬于一種思維模式，它離不開信息系統的支撐，日益促進企業資源的優化升級與合理配置，可以對企業長期的發展速率與戰略制定產生巨大影響[3,4]。項目化管理是針對企業內部全部環節的全方位管理，在一定程度上能夠激發工作人員的工作熱情。Elonen的觀點是項目化管理的實施可以為企業處理相應的管理難題。如組織架構的調整、資源的合理配置、創新管理模式、實現責權利的清晰劃分。Sharad D的觀點是，目前項目化管理模式已經被普遍運用在各大企業的運營工作中，并受到越來越多企業的青睞，逐漸成為今后企業管理的趨勢。Russell-Hodge John的觀點是，隨著經濟市場競爭愈演愈烈，企業必然會面臨更加嚴峻的內外部環境，而項目化管理便是順應大環境變化趨勢的重要管理模式，今后必然會成為企業管理的大勢所趨。
（二）國內研究
王俊強在開展研究后發現，針對很多中小型企業而言，項目化管理的運用意義重大。如管理的盲目性顯著降低，企業自身的工作效率顯著提高，能夠對企業開展的各項工作進行實時歸納與整理[5]。孫新穎進行研究后得出，全方位使用項目化管理模式已經成為國內中小型企業今后發展的必然趨勢，必要的環節再造既可以幫助企業提升工作效率，同時也可以在無形中逐漸增強企業的整體競爭實力[6]。楊麒進行研究后得出，隨著經濟市場的發展與變化，項目化的商業活動異軍突起。若依然采用早期的企業管理模式，勢必會阻礙企業的可持續發展。而項目化管理模式必然會憑借自身優勢在未來企業管理中占據一席之地[7]。高水清，劉清志經過研究后得出，全球經濟一體化日益明顯，且互聯網科技迅速發展，更多的企業傾向于選擇項目化管理理念進行運營。尤其是很多機械性的運營行為更需要高效的項目化管理來提升工作效率[8]。李勇軍，白禮彪經過研究后得出，生產企業使用生產訂單項目化管理時，必須依靠專業化的管理隊伍，制定體系化的管理計劃。無論是組織架構的設置，亦或是流程再造，都必須要符合企業現階段的發展狀況。只有如此，才可以高效提升企業在整個經濟市場中的整體競爭實力[9]。
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第二章項目化管理相關理論基礎
第一節項目管理
國內外專家基于差異化角度與側重點，對項目管理進行了界定。但無論怎樣，最終都認為項目管理將獨特性、周期性、約束性等特征集于一體。
一、項目管理的內涵
項目管理，即聚焦所有能夠運用與必要運用的資源，為項目管理所服務。其中包含以下幾個方面：
第一，項目集成管理。在項目實施的過程中，高效的項目資源整合是切實保障交流通暢以及各項工作統籌開展的重要前提。
第二，項目范圍管理。遵循項目管理目標的具體要求，明確管理范疇，進一步明確細化一系列工作職責。因此，項目范圍是項目負責人需要確定的關鍵內容。
第三，項目時間管理。想要確保項目如期完成，一定要規定相應的時間節點制定科學的計劃表，并實時監控項目完成情況。
第四，項目費用管理。成本控制也是項目負責人需要重點關注的內容，用最少的投入高效分配現有資源，確保項目保質保量完成至關重要。
第五，項目風險管理。在項目實施過程中難免會遇到各種突發狀況。因此，項目負責人必須要借助現有有利資源，盡可能把所有危害項目完成的不良因素扼殺在搖籃中。
第六，項目采購管理。項目負責人需要在前期制定采購規劃，并確定需要采購的資源。
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第二節項目化管理
一、項目化管理的含義
項目化管理，即借助項目管理的理念與知識對項目開展系統化管理，并充分融合早期職能部門管理方式之下所選用的有關項目管理方法，以期更為高效地運用在生產訂單管理與公司的日常業務當中[16-19]。簡而言之，項目化管理的本質為將早期項目管理手段與科技對企業內部諸多工作進行綜合性管理，這是對早期管理手段的創新。希望通過此種方式，幫助企業在開展項目時達到最佳水平。
二、項目化管理與傳統管理及項目管理的區別
（一）項目化管理對比傳統職能部門管理
傳統的職能部門管理模式更為注重公司短時間內利益的最大化，而無法全方位地綜合考量企業的長遠利益。因此，在進行項目監管與控制過程中趨于被動，很多時候在做無用功，屬于亡羊補牢。早期的職能部門管理模式中，包含很多管理層級，管理手段缺乏先進性，管理理念固化，各部門間缺少必要的交流與互動，很難做到科學高效的進行資源配置，長期會對企業的發展造成不良影響，阻礙企業整體競爭實力的提升。
項目化管理屬于項目管理理念的進一步拓展與革新，它并非是完全否定早期的職能部門管理模式的優點，而是要彌補早期模式的不足，真正實現早期管理模式與項目化管理模式的互補，尤其是在管理層級過多，溝通匱乏，無法高效配置資源方面，項目化管理恰好可以彌補早期部門管理模式的不足。如此一來，不僅可以幫助企業節省在管理方面的資金投入，同時也可以在很大程度上增強企業的盈利水平以及綜合競爭實力。具體對比如下表2.1。

生產管理論文怎么寫

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第三章H機械加工企業應用項目化管理現狀.........................16
第一節H機械加工企業基本情況.............................16
一、H機械加工企業簡介......................................16
二、機械加工行業特點.................................17
第四章H機械加工企業項目化管理存在的問題.................................27
第一節基于問卷調查的H機械加工企業項目化管理分析..........................27
一、問卷設計說明........................................27
二、調查樣本分析.............................29
第五章H機械加工企業項目化管理優化對策.............................35
第一節H機械加工企業結構優化對策............................35
一、項目化管理的流程設計................................35
二、項目化管理組織機構設計........................35
第五章H機械加工企業項目化管理優化對策
第一節H機械加工企業結構優化對策
一、項目化管理的流程設計
生產訂單項目化管理工作的全方位開展，并非是要完全顛覆企業內部現有職能部門的結構，而是基于此充分融入項目化管理的理念與知識，并綜合考量企業真實的生產需求，對生產訂單管理模式開展流程再造工作。針對H機械加工企業而言，存在著一條生產線兼顧四五個訂單的狀況，當遇到高峰期時，訂單數量還會超過五個。對此，項目化管理工作就必須要將多個訂單的交叉管理工作放在重要位置[38-40]。此外，當企業生產訂單屬于很大體量時，往往需要多個生產線順應其產量需求，為了緩解此狀況就必須要將大體量訂單細致化分成諸多小項目，將每一個小項目的生產線所開展的生產環節虛擬成一個個單體項目。
想要平行管理多個項目，就必須要將工作重點置于怎樣分配訂單與制定計劃兩方面：
首先在訂單分配層面，需要嚴格按照訂單產品的種類、數量多少、生產周期、實施的工藝指標進行分配。
其次，在生產計劃層面，當把訂單分配至生產線中之后，所有訂單都必須擁有針對性的生產計劃，當所有訂單任務全部下達至對應的生產線之后所有生產線均需從整體上考量現階段生產線中的全部訂單，并綜合具體產能狀況制定可以順應全部訂單需求的生產計劃。實際工作步驟圖5.1如下：

生產管理論文參考

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第六章結論和展望
第一節研究結論
本篇文章基于進程監控、資源配置、溝通途徑、流程再造以及組織結構等諸多層面對加工企業生產訂單項目化管理的基礎知識與運用方法進行了深入的闡述，并將H企業當成研究對象，對該企業的管理模式的轉變，即從傳統的職能部門管理方式轉變成項目化管理模式實際執行方法以及問題應對策略。
經過深入探究后了解到，運用早期的職能部門管理模式開展生產訂單管理的工作時，就算部門設置相對成熟與健全，也會由于管理層級太過復雜，導致信息溝通不暢，反饋不及時，時效性不高等問題的出現。長此以往，勢必會降低管理效果，無法實現預期目標。歸根究底這是由于職能早期的職能部門管理之下，各個部門更加注重自身利益的獲得，而完全忽視其他部門的利益。早期的職能部門管理模式通常圍繞資源這一核心開展資源配置工作，而并未認識到生產訂單的核心作用，最終使得企業內部的各項資源無法做到科學分配與高效應用。早期的職能部門管理模式在各部門的交流上，存在信息不對稱與不共享等問題。因此，在缺乏溝通時開展的企業管理勢必會表現出低效性。
早期的職能部門管理模式表現出諸多不足，這是由其先天性所決定，因此不能在當下的組織框架之下進行處理，只能將部分問題最為聚焦且沖突最為明顯的企業放在先行位置。運用項目管理的理念，研究出新型管理模式，從根本意義上來說，項目化管理并非是對早期職能部門管理模式的完全否定與取代，而是基于現有職能部門管理模式的前提下，在項目部內設置項目經理，全權負責咨詢項目。被選出納入項目部內部的員工需要受到項目部以及職能部門的雙重領導。如此一來，各個部門在謀求利益時，便可以逐漸實現趨同，日益組建具備更強的團隊觀念的管理隊伍。
參考文獻（略）