第一節 研究的背景、目的和意義

一、研究背景

Donald Sull&Rebecca Homkes 2015 年對全球四百位 CEO 進行了有關戰略執行力的調查發現，在全球各個國家，戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰，其排名遠遠超過了影響企業發展的企業其它因素，如創新、地緣政治穩定性和總收入增長等因素。雜志《財富》對全球的兩百多名首席執行官（CEO）做了一項調查，數據結果顯示，企業戰略被有效執行的案例不足 10％。可見，企業戰略執行力不足在全世界范圍內都普遍存在。中國企業家調查系統((CESS)組織對 5016 位企業經營參與者進行了問卷跟蹤調查---《2010 中國企業經營者成長與發展專題調查報告》，調查報告顯示，企業經營者普遍認為戰略執行難度高于戰略制定，同時指出，由于外部環境的變化難以預測，更增加了企業戰略規劃與戰略執行的難度。可見，戰略執行已經受到越來越多的管理者所重視，而戰略執行力又是決定企業戰略執行成敗的主要原因，因此，企業界都意識到要讓企業的戰略得以有效實施就必須提高企業戰略執行力。[1]彼得·德魯克也說“管理不在于“知”，而在于“行””。企業戰略目標是企業整體發展和長遠發展的決定因素，它能夠有效協調企業與客觀環境之間的動態適應性。但是隨著企業環境的不確定性加劇，戰略在執行過程中所面臨的問題也會逐漸增多。因此，如何有效的提升戰略執行力是企業需要迫切解決的問題之一。在知識經濟和信息化時代，知識是企業提升核心競爭力的優勢資源，戰略執行力有效提升的目的是獲取企業持續的競爭優勢，所以論文從組織學習角度切入，運用知識管理和知識創新等理論，研究企業戰略執行力的提升路徑。隨著企業客觀環境的改變，越來越多的企業需要通過不斷學習來引進新的技術、新的管理模式和方法來實現自己的戰略目標，以應對各種變化，并做出恰當而快速的反應。組織學習視角為我國戰略執行力的提升路徑研究提供了一條新的途徑，也為企業戰略能夠更好的發揮協調企業與環境之間的動態關系提供了幫助。

 

二、研究目的

目前國內關于戰略執行力的提升研究多是從戰略執行過程的各個環節來入手的，基于組織學習視角研究并不多。論文研究的中心思想是戰略執行力的提升路徑可以通過知識的管理與創新行為來實現。因此，組織學習是研究視角，知識管理與創新理論是研究工具，戰略執行力的提升路徑是研究對象。論文的研究目的是通過全面分析企業戰略執行力行為，為企業有效提升戰略執行力提供理論指導。論文從組織學習視角出發構建了提升我國戰略執行力提升路徑的理論模型，基于組織學習對戰略執行力的影響進行了較為深入的分析，對戰略執行力理論進行了探索性的研究，拓寬了提升戰略執行力策略的研究思路。

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第二節 研究的方法和內容

 

一、研究方法

（一）規范研究法：在綜合運用知識管理、知識創新理論和企業戰略執行力理論，從組織學習角度切入，分析研究了國內外已有的研究成果，并根據我國企業戰略執行力提升過程中所面臨的問題，提出了基于組織學習視角下企業戰略執行力提升策略，強調了知識的管理與創新是戰略執行力提升的重要基礎。

（二）案例分析法：本文在注重規范分析的同時，也綜合運用了案例分析方法。采用案例分析法是因為論文屬于理論構建的綜合研究，而不是理論驗證研究，定性研究方法更為合適。借助多個案例，分析總結了企業戰略有效執行的影響因素，通過案例中企業在戰略執行力方面已取得的成功，驗證本文的研究觀點。

（三）文獻研究法：主要是通過現有的文獻資料對論文組織學習、戰略執行力等相關理論進行研究。信息來源包括知網中收錄的國內外期刊文獻、相關著作、會議報告、企業二手數據、網絡資源等。為論文的寫作提供全面的資料準備。

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第二章 相關理論研究綜述

 

第一節 組織學習研究綜述

一、組織學習的概念

組織學習一詞自提出以來受到各學科領域的大量研究，組織學習在戰略管理領域的大量深入研究源于二十世紀七八十年代，專家、學者們分別從學習層次、學習方式及學習對象、學習過程和知識層面對組織學習理論進行了深入研究，由于研究的側重點和角度的不同，學者們基于不同視角對“組織學習”的概念進行了不同的界定，因此，對組織學習的概念至今沒有達成共識。具有代表性的有以下幾種觀點:以上文獻可以看出，學習擴散觀點認為組織學習是通過個體學習進而擴散到團體學習的行為，沒有指出組織學習的內容以及學習的目的所在；知識管理觀點是以學習的內容—知識為研究角度，組織學習是發生在組織內知識流動的學習過程；環境適應性觀點認為組織學習是組織受環境影響，通過主動或被動性學習來調整自身行為，去更好的適應環境的過程，此類觀點研究的重心是以組織學習的目的來開展的，對學習主體及學習的具體方式未做研究；過程觀點是通過對組織學習的過程進行了詳細研究，但未考慮環境因素及學習主體因素[2]。因此，本文在總結前人的觀點基礎上，將組織學習定義為組織為更好的適應環境，通過知識的獲取、轉化、共享和記憶，來改善組織行為和提升組織能力的過程。組織學習的目的是通過共享、整合和創新組織內外部的知識，以形成組織核心競爭力的知識資源。組織學習是一個動態過程，表現為組織與成員之間、組織與外部環境之間、成員之間的知識由顯性向隱性轉化的過程，包括知識的社會化、外在化、整合化和內在化四個過程。

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第二節 企業戰略執行力研究綜述

在研究戰略執行力的含義時，大多數國內學者都提到了能力一詞。Fevzi Okumusd是戰略執行研究的先驅，他認為戰略內容、戰略成果、組織結構、人員管理、信息的控制和反饋、外部環境、資源配置構成了戰略執行力幾個基本的要素。[9]他提出的外部環境在戰略執行框架中的作用對論文中動態戰略執行的研究有很大的幫助和啟發。根據不同學者對戰略執行力情況的研究，具有代表性的觀點如表 2-3 所示。從國內外對戰略執行力概念的研究綜述來看，到目前為止，還沒有形成一個統一的概念。國外學者多以過程觀點為主，認為戰略執行力是企業將戰略目標轉化為戰略行動的一系列過程；國內學者主要以能力觀為主，認為戰略執行力是一種實現戰略目標的綜合能力。本文根據所研究視角，借鑒薛云貴等學者們的觀點，將環境因素考慮在內，即企業在戰略實施過程中，充分運用各種手段和資源，來處理和有效應對戰略環境的動態變化和實現既定戰略目標的綜合動態能力[10]。它體現了企業在戰略執行過程中，面對相關問題時企業不是被動做出某些反應，而是可以主動思考和積極學習應對，這種能力具有不可復制性，獨特性，以及動態性特征。

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第三章 組織學習視角下我國企業戰略執行力的現狀分析 ............ 13

第一節 我國企業戰略執行力現狀和問題 ............. 13

第二節 我國企業戰略戰略執行力存在問題成因分析 ............. 17

第四章 組織學習對企業戰略執行力提升機理的分析....... 20

第一節 組織學習對戰略執行力提升模型構建 ......... 20

第二節 組織學習對戰略執行力提升具體分析 ......... 23

第五章 組織學習視角下企業戰略執行力提升的對策建議.... 27

第一節 克服管理者認知局限性 ........... 27

第二節 優化資源管理的機制 ............. 27

第三節 確立知識增長型組織結構 ......... 28

第四節 克服文化路徑依賴性 ............. 29

第五節 建立外部環境預警系統 ........... 30

 

第五章 組織學習視角下企業戰略執行力提升的對策建議

 

第一節 克服管理者認知局限性

克服認知局限性，主要應該圍繞如何為企業的各層級管理者和員工及時補充、傳遞、共享、創新適應企業戰略執行過程中所需求的知識。主要措施有以下幾種：與正式交流相比，非正式交流的環境一般比較放松，自由和積極，內容相對廣泛的交流。非正式溝通是隨機的，互動的，直觀的，使員工感到沒有壓力，幾乎所有的事情都可以交換和簡化溝通，你可以直接觀察到人們的交流，有力的提高了交流的效果，非正式溝通是比正式溝通更頻繁，不受時間和地點的限制；因此，它的溝通方式使信息傳播速度與其他方式比更快，溝通渠道更短。企業成員可以快速獲得所需信息，及時傳播和反饋，同時溝通時可以及時做出反應。非正式溝通具有較強的信息搜索功能，對所需信息更具有正對性。只要一個成員提供信息需求，許多人會自動從大腦中同時搜索信息并將其提供給有需要的人員。二、拓寬知識獲取渠道，增加企業知識存量，提升戰略認知在企業知識獲取的五個途徑中，除企業內部知識在企業發展過程中無法改變的第一渠道外，其他四個途徑都可以擴大，增加企業知識獲存量。知識存量是戰略有效執行的推進劑，戰略執行行為通過組織學習產生新的知識，提高現有知識存量。知識積累和戰略之間形成動態良性循環，促進企業競爭力的提高(葛京、楊智賓，2006)。首先通過工作中總結并獲得直接的經驗和知識；其次，可以聯系行業業務經營特點，借鑒國內外優秀企業的經驗；再次，可以與相關企業合作，通過戰略聯盟的方式或者并購的方式，擴展學習競爭對手或合作伙伴的深度和廣度。根據 Grant 和 Baden-Fuller（2004）的觀點，戰略聯盟的特征是兩個或者兩個以上的企業通過分享資源和能力以達到共同的目標，組建戰略聯盟的一個重要原因是獲取和接近聯盟伙伴的知識，如果企業未來需要的知識范圍存在高度不確定性，該企業更樂意進入戰略聯盟,聯盟帶來的知識共享有利于形成長期伙伴關系；最后，引進或招聘優秀、有經驗的人才帶來知識增加。

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結論

 

（一）界定了組織學習的定義及過程組織是組織為更好的適應環境，通過知識的獲取、轉化、共享和記憶，來改善組織行為和提升組織能力的過程。組織學習的關鍵在于獲取和使用知識。組織學習的目的是通過促進和整合組織內外的知識，提升組織能力，增加企業知識資源的過程。組織學習是一個動態過程，表現為組織與其成員之間、組織與外部環境之間、組織成員之間知識由顯性向隱性轉化的過程。組織學習過程是企業在實現經營管理目標過程中，企業與外部環境之間、企業內部各部門之間、各個部門不同工作崗位之間進行的知識獲取、轉化、共享、記憶，創新一系列活動。這一過程的主要目的是將隱含的經驗知識轉化為可理解和表達的知識，并重新應用于實踐。企業內隱性知識的明晰化和顯性知識內部化這一過程對企業知識的價值轉化非常重要，即所有員工共享知識，并將這些知識應用于實際工作中，才能為企業創造利益。企業對已有知識資源的管理過程中，顯性知識的編碼和傳播是對組織學習過程中隱性知識的有效利用。它與組織成員之間的相互學習和溝通是離不開的。企業所擁有的知識資源在使用過程中會出現資源消耗和不足，知識創新是組織彌補知識資源的流失。

（二）界定了企業知識資源形成的過程企業知識資源是通過組織學習，知識在循環運動后在個體、組織和環境內整合、共享、創新，為企業提供了資源增長途徑。組織學習行為是一個動態且螺旋上升的過程，戰略的執行也是一個漫長且復雜的過程，企業成員在戰略執行過程中通過與組織學習行為有效結合能夠促進組織戰略執行力的提高，也可以提升戰略目標的環境適應性。企業戰略執行過程中資源的合理利用和配置是戰略執行力提升的基礎條件。

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參考文獻（略）