1 緒論

 

1.1 研究背景及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.1.1 研究背景

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長以及企業(yè)間的競爭加劇，如今的經(jīng)濟(jì)形態(tài)迅速跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源也成為了一種廣泛被認(rèn)同的關(guān)鍵資源，成為了制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競爭中存活下來并獲得長足的發(fā)展，就必須在人力資源的管理開發(fā)中占得主動(dòng)的優(yōu)勢，而在人力資源的管理開發(fā)中，建立一套科學(xué)、合理又高效的員工薪酬體系是一個(gè)企業(yè)主動(dòng)接受競爭并且發(fā)展壯大的有力保障。從企業(yè)的角度來看，一套行之有效的員工薪酬體系，可以激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，讓員工生產(chǎn)更多的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。而從員工個(gè)人的角度來看，合理的薪酬既是自身的價(jià)值的直接體現(xiàn)，也是對自身勞動(dòng)的積極肯定，同時(shí)也代表著企業(yè)對員工本身的一種認(rèn)同。在人力資源管理中引入“二八法則”，即帕累托效應(yīng)，該法則通常認(rèn)為：在一個(gè)企業(yè)中，80%的收益來源于 20%的員工，而在這 20%的員工之中，又有 80%是企業(yè)的中層管理人員。但是不幸的是，恰恰是這些中層管理人員，對企業(yè)未來的發(fā)展造成了最大的不穩(wěn)定。根據(jù)前程無憂的相關(guān)調(diào)查，2015 年全年企業(yè)中層管理人員的整體流失率大概為 15%左右，雖然和基層員工高達(dá) 35%左右的流失率相比，中層管理人員的流失率還不到其一半，但是調(diào)研結(jié)果顯示，還有相當(dāng)一部分的中層管理人員擁有離職的計(jì)劃[1]。眾所周知，中層管理人員是指負(fù)責(zé)制定具體的計(jì)劃及有關(guān)細(xì)節(jié)和程序，以貫徹執(zhí)行高層管理者作出的決策和計(jì)劃的人員。中層管理人員秉承著一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行、企業(yè)戰(zhàn)術(shù)方案的策劃實(shí)施與基層管理人員溝通等的重要責(zé)任，他們是企業(yè)的中流砥柱。優(yōu)秀的中層管理人員是一個(gè)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)中極為關(guān)鍵的一環(huán)，他們的流失意味著企業(yè)的中間人才出現(xiàn)斷層，這對一個(gè)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營而言是極為不利的。反觀國內(nèi)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)，專門針對中層管理人員這個(gè)群體的薪酬體系設(shè)計(jì)存在一定的缺失。所以，針對中層管理人員建立一套針對性強(qiáng)、可操作性強(qiáng)與高效合理的薪酬制度成為了國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

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1.2 研究目的與意義

 

1.2.1 研究目的

作為一家成立有 16 年的企業(yè)，經(jīng)過多年在光伏市場的競爭和發(fā)展，L 公司已經(jīng)建立起了一套相對完善的人力資源管理體系，這其中就包括薪酬管理體系。但是隨著國內(nèi)光伏市場同質(zhì)化競爭的白熱化與國際光伏市場的瞬息萬變，L 公司已經(jīng)建立起的薪酬管理體系已經(jīng)逐漸與市場實(shí)際情況脫節(jié)，其所具有的激勵(lì)和競爭的作用不再明顯。如何在國內(nèi)外激烈競爭的環(huán)境中生存發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，成為了 L公司當(dāng)下亟待解決的問題。為此，L 公司提出了加快轉(zhuǎn)變公司發(fā)展思路，抓緊進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，提升管理效率的倡議，而這些倡議都離不開企業(yè)的人才隊(duì)伍的建設(shè)與貢獻(xiàn)。為了促進(jìn)公司人才隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展，L 公司需要設(shè)計(jì)一套既符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)又能與當(dāng)下的社會(huì)發(fā)展相結(jié)合的薪酬體系。中層管理人員是一個(gè)企業(yè)承上啟下的關(guān)鍵管理人員，L 公司設(shè)計(jì)優(yōu)化薪酬體系時(shí)絕對不能忽略這些群體。本文通過對 L 公司中層管理人員薪酬體系進(jìn)行深入研究，提出相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，嘗試達(dá)到以下目的：第一，找出 L 公司中層管理人員薪酬體系的不完善之處，并研究其不完善的原因，進(jìn)而找到需要提升和優(yōu)化的地方；第二，對 L 公司中層管理人員薪酬體系進(jìn)行完善、改進(jìn)和優(yōu)化，通過合理地優(yōu)化其薪酬體系，充分調(diào)動(dòng)中層管理人員人員的積極性，進(jìn)而提升他們的工作績效；第三，通過對 L 公司中層管理人員薪酬體系的現(xiàn)狀研究，來發(fā)現(xiàn)公司在員工薪酬體系方面可能存在的問題，為其優(yōu)化設(shè)計(jì)提供建議，并利用其激勵(lì)作用，帶動(dòng)公司整體和員工的共贏發(fā)展。第四，利用對 L 公司中層管理人員薪酬體系的研究，來發(fā)現(xiàn)公司管理中可能存在的其他問題，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施，保證公司整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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２理論基礎(chǔ)

 

2.1 中層管理人員概述

2.1.1 中層管理人員的定義

對于中層管理人員的定義，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一的界定。通常而言，這是根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分的。一般企業(yè)的組織管理層有三級(jí)：決策層、中間層和操作層。不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。高管的主要角色是決策，確定公司的經(jīng)營方針、發(fā)展方向、以及戰(zhàn)略規(guī)劃，確定政策、制定制度，以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事變更等；基層管理者則主要是通過已經(jīng)明確的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，完成任務(wù)。中層管理人員指的是介于基層管理人員與高層管理人員之間的一個(gè)層級(jí)的管理人員，他們執(zhí)行著上傳下達(dá)的工作職責(zé)[3]。企業(yè)中層管理人員則起到的是承上啟下的作用，分解高層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)所在組織內(nèi)部擁有的資源，制定目標(biāo)，并實(shí)施、跟蹤、反饋，最終完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。高層的決策如果沒有他們就會(huì)斷層，基層的執(zhí)行如果沒有他們就會(huì)走偏，所以中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量在組織中起著承上啟下、橫向協(xié)調(diào)的作用。中層管理者是指負(fù)責(zé)制定具體的計(jì)劃及有關(guān)細(xì)節(jié)和程序，以貫徹執(zhí)行高層管理者作出的決策和計(jì)劃的人員。中層管理者不直接從事協(xié)調(diào)管理基層員工的工作，他們主要將高層管理者的戰(zhàn)略決策與規(guī)劃下傳給基層管理者，與此同時(shí)將基層管理者的建議與意見上傳到高層管理者，他們是高層管理者與基層管理者之間的傳達(dá)者與連接人[4]。所以中層管理者對于企業(yè)至關(guān)重要，他們的管理水平?jīng)Q定著企業(yè)的績效。世界著名的管理咨詢公司麥肯錫公司多年的研究表明，一個(gè)公司能夠一直保持不斷地革新與進(jìn)度，一個(gè)極為關(guān)鍵的原因是公司擁有一批有著革新才能的中層管理人員。由此可見，中層管理人員在公司中的重要作用。中層管理人員在公司中的重要作用主要表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）中層管理者是一個(gè)企業(yè)的信息溝通的上傳下達(dá)者，他們將高層管理者的戰(zhàn)略傳達(dá)到基層，同時(shí)又將基層管理者的意見反映到高層；（2）中層管理者是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，他們執(zhí)行著企業(yè)的戰(zhàn)略；（3）中層管理者是一個(gè)企業(yè)的員工精神力量的聚集者，他們承擔(dān)著凝聚企業(yè)人心的重要責(zé)任。

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2.2 薪酬理論概述

對于薪酬的定義，由于研究的范圍、角度的不同，各個(gè)學(xué)者都有著自己的解釋。比較出名的有兩個(gè)學(xué)者的研究，首先是喬治 米爾科維奇的定義，他認(rèn)為薪酬的本質(zhì)是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。此外。國內(nèi)學(xué)者約瑟夫 馬爾托奇奧認(rèn)為薪酬就是雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而形成的心理思維形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬、非貨幣薪酬[5]。目前，現(xiàn)代意義上的薪酬，是指企業(yè)以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而付出勞動(dòng)的員工的一種勞動(dòng)回報(bào)[6]。員工工作的過程是體力及腦力消耗的過程，企業(yè)必須補(bǔ)償這些消耗，這樣才能保證勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，使勞動(dòng)力可持續(xù)發(fā)展。這就需要從兩方面對員工進(jìn)行補(bǔ)償：一方面企業(yè)需要為勞動(dòng)者提供必要的生活保障，滿足其最基本的生存需求；另一方面員工為了提高業(yè)務(wù)水平需要不斷地接受教育，對此的投入也需要得到補(bǔ)償，這樣才有人愿意繼續(xù)學(xué)習(xí)，社會(huì)平均的勞動(dòng)力素質(zhì)才能得以不斷提高，否則社會(huì)總體勞動(dòng)力素質(zhì)得不到提高，進(jìn)而影響社會(huì)的進(jìn)步[9]。

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3 L 公司中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀與存在的問題分析 ...... 10

3.1 L 公司概況 ......... 10

3.1.1 基本情況 ..... 10

3.1.2 組織結(jié)構(gòu) ..... 10

3.2 L 公司中層管理人員的界定 .... 11

3.3 L 公司中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀分析 ............ 15

3.3.1 薪酬結(jié)構(gòu)分析 .......... 15

3.3.2 薪酬水平分析 .......... 18

3.4 L 公司中層管理人員薪酬滿意度調(diào)查與分析 ........ 19

3.5 L 公司中層管理人員薪酬體系存在的問題 .......... 21

4 L 公司中層管理人員薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì) ....... 24

4.1 薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)目標(biāo) ...... 24

4.2 薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)原則與思路 ......... 24

4.3 發(fā)展戰(zhàn)略分析 ....... 26

4.4 工作分析與崗位評(píng)價(jià) .......... 27

4.5 外部薪酬市場調(diào)查 ............ 38

4.6 薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)的具體方案 ......... 41

5 L 公司中層管理人員薪酬體系實(shí)施評(píng)價(jià)與保障措施 ........ 47

5.1 薪酬體系實(shí)施評(píng)價(jià) ............ 47

5.2 薪酬體系保障措施 ............ 49

 

5 L 公司中層管理人員薪酬體系實(shí)施評(píng)價(jià)與保障措施

 

L 公司此次針對中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，其根本目的是改善企業(yè)中層管理人員薪酬管理的現(xiàn)狀。只有將新的薪酬體系落地實(shí)施才能發(fā)揮其效用，提高企業(yè)薪酬管理水平。本章節(jié)首先對 L 公司中層管理人員薪酬體系的實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，之后為了保障優(yōu)化設(shè)計(jì)后的 L 公司中層管理人員薪酬體系能夠順利實(shí)施，提出了一些保障措施。

 

5.1 薪酬體系實(shí)施評(píng)價(jià)

L 公司優(yōu)化后的中層管理人員薪酬體系，較原有體系更具有公平性、競爭性及激勵(lì)性。但是為了檢測其可操作性，需要對其進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià)。L 公司中層管理人員薪酬體系實(shí)施評(píng)價(jià)主要從兩個(gè)方面進(jìn)行：人力資源成本評(píng)價(jià)與人員-崗位匹配評(píng)價(jià)。依據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則，在優(yōu)化設(shè)計(jì) L 公司中層管理人員薪酬體系時(shí)就需要考慮企業(yè)對人力成本的承受能力。因此，需要對新的薪酬水平產(chǎn)生的人力資源成本進(jìn)行評(píng)估，以保障薪酬體系的可操作性。L 公司對中層管理人員薪酬成本進(jìn)行測算，按照編制人數(shù)和市場薪酬 50 分位水平測算薪酬預(yù)算總額。企業(yè)中層管理人員編制均按照原有平均薪酬水平及人員配置計(jì)算，L 公司每年支付中層管理人員的工資共計(jì)約 382 萬元。而在新的薪酬體系中，以每個(gè)職位等級(jí)對應(yīng)的中位值為薪酬標(biāo)準(zhǔn)，按照調(diào)整后的人員配置 72 人計(jì)算，L 公司調(diào)整后每年中層管理者的工資共計(jì) 434 萬元，較原人力資源成本總額增長 52 萬元。總成本的增長在預(yù)期范圍內(nèi)，總成本的增幅達(dá)到 13.61%，但相對于各崗位而言，崗位薪酬水平的增長幅度遠(yuǎn)大于 13.61%。雖然，中層管理人員的薪酬有所增加，但是優(yōu)化設(shè)計(jì)后的薪酬體系卻可以起到吸引人才和激勵(lì)人才的作用。當(dāng)然，增加的人力資源成本 52 萬元，對于 L 公司每月大約 5 億的營業(yè)收入而言，增加的金額并不算多。

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結(jié)論

 

本文從 L 公司中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀分析與薪酬滿意度調(diào)查與分析，找到了L 公司中層管理人員薪酬體系存在的問題。之后，針對這些存在的問題，在明確了薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)目標(biāo)、原則與思路后，從薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)、工作分析與崗位評(píng)價(jià)、外部薪酬市場調(diào)查與薪酬體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)的具體方案幾個(gè)方面重新優(yōu)化設(shè)計(jì)了 L 公司中層管理人員薪酬體系。然后，對 L 公司中層管理人員薪酬體系的實(shí)施進(jìn)行了評(píng)價(jià)，并提出了一些保障措施。本文得出了如下結(jié)論：（1）通過 L 公司中層管理人員薪酬滿意度調(diào)查與分析，得到 L 公司中層管理人員對薪酬體系的整體滿意度不高，只有 40%左右的人傾向于滿意，高達(dá) 30%的人傾向于不滿意；（2）目前，L 公司中層管理人員薪酬體系存在著這些問題：薪酬水平無法準(zhǔn)確反映勞動(dòng)力價(jià)值、薪酬缺乏競爭力、福利性薪酬逐漸淡化削弱與薪酬激勵(lì)效果差；（3）通過發(fā)展戰(zhàn)略分析，L 公司中層管理人員薪酬體系應(yīng)該采取跟隨型的薪酬策略，調(diào)整各崗位的薪酬水平，從而提高了薪酬水平的外部競爭性；（4）L 公司應(yīng)在合理的薪酬水平的基礎(chǔ)上，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，增加績效工資部分，豐富福利部分，提高薪酬的激勵(lì)作用。薪酬體系的確定并不是薪酬體系設(shè)計(jì)的結(jié)束，而是薪酬管理工作的開始，在執(zhí)行中就考驗(yàn)到人力資源部的薪酬運(yùn)行管理的能力。企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)是一個(gè)需要全方位優(yōu)化的系統(tǒng)性工程。本文限于研究時(shí)間、研究方法與文章篇幅等原因，還可能存在著一些不足之處：第一，在基礎(chǔ)理論上，一些方法自身存在著局限性。首先，在工作分析與崗位評(píng)價(jià)方面，本文采用了因素計(jì)點(diǎn)法與層次分析法，這些方法本身也是存在著一定的缺陷的，例如層次分析法中的指標(biāo)賦權(quán)的問題，雖然采用了較為科學(xué)的方法，但是主觀性還是客觀存在的；第二，在優(yōu)化設(shè)計(jì)的中層管理人員薪酬體系的實(shí)際應(yīng)用上，存在著不足。由于公司實(shí)際情況和人力資源管理的復(fù)雜性，可能會(huì)對優(yōu)化設(shè)計(jì)后的中層管理人員薪酬體系的適用性造成影響。第三，在樣本調(diào)查數(shù)據(jù)方面，有一定的不足。本文的研究數(shù)據(jù)是 2015 年薪酬水平調(diào)查結(jié)果，但是要應(yīng)用到當(dāng)前的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)，具有一定的滯后性。薪酬體系的確定并不是薪酬體系設(shè)計(jì)的結(jié)束，而是薪酬管理工作的開始。薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不僅要與市場薪酬情況相適應(yīng)，還要滿足企業(yè)不同發(fā)展階段的需求。

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參考文獻(xiàn)（略）