1.1 研究目的和意義

事業單位形成于我國計劃經濟體制下，它由政府或行政部門予以授權，承擔部分公共事業服務職能。在國家建設中，這樣一個特殊的群體為我國經濟發展和社會進步做出了重要貢獻。作為政府職能的延伸，事業單位因其公共部門屬性而受到很多人的青睞，事業單位也成為很多優秀人力資源的聚集地。調查顯示，許多高層次科研人員和接受過高等教育的醫生和教師都就職于政府興建的各種事業單位中，政府財政支出的 30%均用來支持事業單位的業務運轉。誠然，事業單位承擔著服務公民和社會的重要職能，并作出了巨大的貢獻，但是，隨著社會分工的變化和政府職能的調整，事業單位原有的運作模式和體制已經不能滿足社會對于公共事業服務水平的要求，因此，事業單位改革成為必然。為應對市場經濟體制的挑戰，變革體制，實行企業化管理，是很多希望在變革中謀求發展的事業單位的選擇。事業單位改制是一次全新的革命，改制后是否能從本質上變革體制和觀念，以正確的心態面對市場化競爭，在競爭中謀求生存和發展直接關系到事業單位改制成功與否。事業單位改制后，管理的中心不外乎“人、財、物”三大資源，其中，作為改革的推進者、參與者和承受者，“人力”直接決定了改革的成敗，因此，對改制后“人力資源”的管理顯得尤為重要，其中激勵機制的設計和實施是管理的重要環節。人力資源管理需要借助科學合理的激勵體系，推動激勵過程良性循環，實現人力資源優化配置和效益提升。因此，事業單位改制后，有必要積極探索激勵體系的建立與實施，尋找適合于改制后事業單位的人力資源激勵機制。本文正是基于前述背景和原因，從我國事業單位改制的背景和變革形式出發，以M 研究院為例，系統介紹 M 研究院改制中的具體情況，對改制中后人員激勵實施中的問題和原因進行梳理，在此基礎上，提出 M 研究院改制后人力資源激勵體系優化方案和建議，從而為事業單位改制中的人力資源激勵提供理論和實踐借鑒。

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1.2 國內外相關研究綜述

西方學者早在十九世紀末二十世紀初就已經開始對人力資源管理實踐與理論進行了系統研究，并得出了一系列的管理理論研究成果，這些研究均立足于一些獨到的假設，基于不同假設，學者們提出了不同的理論。其中，受到學者們關注和推崇的代表性的人力資源管理研究理論歷程主要如下表所示：Beer (1984)等人出版了《管理人力資本》一書，該書說明了何為戰略人力資源管理，即從戰略角度出發，對人力資源的部署和活動進行有效規劃，并將組織系統與個體聯系起來，涵蓋了所有為達到組織戰略目標而進行的人力資源開發行為。相較于人力資源管理，更高層級的戰略人力資源管理是一大進步和發展，它系統性地支持、促進了戰略的實施，增強了企業競爭力。尤理奇(Ulrich) (1986)、蓋斯特(Guest) (1987)以及鮑維(Paauwe)、理查德森(Richardson) (1997)等人立足于戰略規劃實施的角度，對人力資源管理效能進行了研究。20 世紀 90 年代，隨著戰略人力資源管理的興起和發展，人力資源效能成為一大研究熱點。關于人力資源效能，學術界并未形成統一意見，今后有待深入研究。科技的飛速進步使當下人力資源管理理論開始逐步與信息系統應用相結合，國外學者開始關注人力資源管理系統優化的問題。康奈爾大學教授Sae-Won Lee和BradfordBell 充分肯定了信息系統在人力資源管理中的積極作用，并指出若管理者能充分運用數據分析技術，工作效果將會事半功倍。人力資源研究學者 Broderic 和 Boudrean 通過數據統計驗證了在薪資福利管理、人員管理、培訓管理等遷移至信息系統平臺后，企業人力資源管理效率有了較大提高。

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2 人力資源理論視角的事業單位改制問題

 

2.1 人力資源相關理論

2.1.1 人力資源管理理論述評

彼得·德魯克在《管理的實踐》中著重指出了人力資源和其他資源的區別，認為人力資源所具有的“活動協調性、環境融合性及判斷力和想象力”是其他資源所不具備的，正因為人力資源的特殊性，有效的激勵機制才能促進人力資源的開發利用。此后，西奧多·舒爾茨提出人力資本理論，認為人力是一種經濟資本。綜合國內外學者總結的不同定義，可以發現，人力資源是以人為載體，利用智力勞動能力和體力勞動能力，在社會發展歷程中能夠作為生產要素投入經濟活動并在體能、知識、技能和個性特征等方面相互區別的生產性資源。根據國家人事部對人力資源的定義，人才資源是指人力資源中接受教育水平較高、能力較強、綜合素質較高的群體，人才是指掌握一定的技能或知識，能通過創造性勞動對社會發展的物質層面、政治層面、精神層面建設形成促進作用的人。在設計統計標準時，人事部設定的分界標準為“中專以上學歷和初級以上職稱”。

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2.2 事業單位改制現狀與問題

一直以來，事業單位服務于社會活動的方方面面，是提高社會公共服務水平、拓展政府職能延伸的重要主體之一。隨著改革體制的深化，為了促進事業單位更好地發展和服務于社會，國家在不同時期逐步對事業單位機構和體制進行了改革，值得肯定的是，這些改革均取得了一定的效果，但也不能否認，由于長時間處于計劃經濟體制下，事業單位改革也并非一馬平川，大獲成功。事業單位作為公共組織，不以盈利為目的，但它有別于行政機關和企業單位。近年來，隨著我國改革事業的推進和社會主義建設的不斷深入，事業單位存在的政事不分的問題逐漸暴露，在自有業務范圍內，事業單位的服務意識薄弱、服務職能弱化，其管理職能因為來源于主管行政部門的授權，因此，往往與行政機關的職責交叉重復。這種政事不分的情形若長期持續，不僅不利于各項社會公共事業的發展，也使部分行政機構改革取得的成效大打折扣。因此，有必要通過事業單位改革，對其職能進行清晰定位，使事業單位承擔社會性和服務性職能，行政機構及事業單位真正做到各司其職，政事分開。此外，事業單位因為單位性質特殊，其擁有的國有資產往往無法投入市場，進行市場化運作，這導致了嚴重的資產沉淀和資源浪費，也極大地影響了事業單位的效益提升，使事業單位在市場化、規模化的發展道路上停滯不前。因此，在社會主義市場經濟快速發展的形勢下，事業單位很有必要進行產權改革，使國有資產發揮經營作用，在市場運作中創造效益，實現價值最大化。

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3 M 研究院改制案例中人力資源激勵問題與原因分析.............18

3.1 M 研究院改制案例背景..............18

3.1.1 背景..........18

3.1.2 M 研究院主要職能........20

3.1.3 M 研究院改制原因........20

3.1.4 M 研究院改制情況介紹...........21

3.2 M 研究院改制中激勵體系存在的問題............24

3.3 M 研究院改制中激勵體系存在的問題原因剖析.......28

4 M 研究院改制案例的人力資源激勵體系優化與實施.............32

4.1 激勵體系設計路徑...........32

4.2 激勵體系優化實施路徑..............35

5 結論及展望....44

 

4 M 研究院改制案例的人力資源激勵體系優化與實施

 

4.1 激勵體系設計路徑

在進行激勵體系優化時，需要認識哪些因素對激勵機制最大程度上造成了影響，同時，要從“激勵導向、激勵措施、政策穩定及科學運作”四方面出發。具體來說，在制定改制后事業單位激勵機制時，應遵循以下思路：激勵之所以能發揮作用源于人內心存在的種種需求，因此，在制定激勵機制時，要從員工的合理需求出發，在充分考慮和征求人才資源意見的前提下，設計一套大多數人都能認可的激勵體系，并將該體系以制度形式規定下來，在激勵過程中嚴格執行并予以堅持。基于以上考量，結合組織內部人員結構特點，M 研究院采取抽樣調查方式對員工需求進行調查，共計發放問卷 2000 份，對有效問卷結果進行歸納整理，得出員工需求排序情況如表 4.1 所示。從排序結果可以看出，員工首要追求高收入，經濟需求是員工所有需求中最需要被重視的，其次是工作穩定性，這主要是因為快節奏的社會發展和職場競爭帶來的壓力使員工對工作穩定性的需求增加。技能提升居于第三位是因為技能與收入往往是相輔相成的，有了過硬的技能，才能獲得高水平收入，也能免于被解雇，獲得工作穩定性。排序靠后的人際關系、晉升機會、成就感及榮譽對于員工來說往往是錦上添花，但并不是促使員工積極工作的決定性因素。同時，設計激勵體系也必須認識到在不同時間和環境下，員工的需求是不同的。制度設計者需要關注原有需求的變化和舊需求在不斷得到滿足的過程中產生的新需求，并據此對激勵內容和方式進行適當調整和優化，使激勵效果在各個階段都能發揮最大作用。

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結論

 

事業單位是一種始于計劃經濟體制下的組織形式，縱觀中國經濟發展，事業單位在我國社會經濟發展中起到了不可替代的作用，并且在未來社會仍然繼續為公共事業服務。然而，伴隨市場經濟的沖擊和國民對服務水平要求的提升，在新的發展形式下，為了能夠適應社會對公共服務水平要求的不斷提高，承擔著公共服務職能的事業單位迫切需要對自身進行改革，通過改革提高服務水平和經濟效益，增強對國民經濟發展的支持力度。事業單位改革不是一個一蹴而就的過程，也不能單純采用行政指令或標準模式就能效果顯著，這項工作涉及面廣、改革周期長，需全面布局、統籌規劃。在推進過程中要充分認識到“人力”資源是是改革成敗的關鍵。俗話說“眾人拾柴火焰高”，只有全員參與并努力，改革才能順利進行。而激勵機制正是調動人員改革積極性的重要法寶，也正是本文的研究重點。激勵機制的設計和實施是事業單位改制后的人力資源管理工作重點。在設計激勵體系時需具備系統觀念，從全局出發，從組織和個人實際情況切入，引導全員參與，并對各種激勵方法進行綜合運用，如此才能使個體的主觀能動性得到最大限度調動，使激勵效果最大化。此外，激勵體系的設計需要充分考慮靈活性和針對性，考慮因人不同、因時不同、因環境不同而進行調整和優化，因此，需結合組織具體情況和員工需求特性等建立切合實際的激勵機制，在機制設計和制度實施過程中，要善于借鑒其他單位行之有效的成功經驗，但不可一味地照搬復制。事業單位改制后，在實施激勵政策時，不能錯誤地一味崇尚物質激勵，而要均衡各種激勵方式，選擇正確的激勵時機，以合理的激勵深度，調動員工對改革和激勵的認同感和參與感。此外，任何改革必定會觸及一部分人利益，改變大部分人過去習以為常的工作方式，因此，需要注重對員工思想轉變的引導和教育，使員工能更新觀念，轉變價值觀，敢于面對改革中的挑戰，抓住改革中的機遇。

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參考文獻（略）