第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景和研究意義

21 世紀以來，中國加入了世界貿(mào)易組織，各地企業(yè)和世界各國的同行交流和碰撞的機會日益增多。在經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化的大背景下，我國企業(yè)面臨著新型的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)來自世界各國的跨國公司，企業(yè)各個方面的弱點和劣勢都將在這種激烈的競爭中暴露。而現(xiàn)實的中國企業(yè)不僅產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)落后，各種企業(yè)機制和項目建設(shè)也處于不全面的開發(fā)狀態(tài)。近些年來，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型加速升級，企業(yè)各管理崗位人員也在不斷地學(xué)習(xí)西方的理念和管理方法，以期能和國際市場接軌并完善企業(yè)各項制度，充分挖掘企業(yè)人力、物力資源，在國際競爭中立于不敗之地。?

人力資源是企業(yè)最為重要的財富，它的管理是現(xiàn)代管理的重要一環(huán)，然而相關(guān)研究表明，到目前為止的二三十年中，盡管平衡計分卡、知識管理、目標(biāo)管理等方法在中國現(xiàn)代企業(yè)實踐中發(fā)揮了一些作用，但是它們的實踐效果并不明顯。集中于各個職能領(lǐng)域的人力資源管理方法缺乏對企業(yè)整體人力資源管理的體系和思想，以往的人力資源管理方法對企業(yè)整體的提升相當(dāng)有限，顯得有些過于分散和機械，人力資源局部最優(yōu)化很難達到企業(yè)管理的預(yù)期效果，只有整合各種資源并能夠和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理方法才是目前的企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求的。

人力資源能力成熟度模型（P-CMM）在近些年來被很多大型企業(yè)引進并用于改善企業(yè)人力資源狀況，它是基于人力資源管理相關(guān)過程域構(gòu)成的一種分級提升的系統(tǒng)模型，能夠系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)管理人員改善人力資源管理流程。與其他方法不同的是，人力資源成熟度模型不僅注重人力資源的管理，還致力于整合企業(yè)文化、知識管理、過程管理等管理實踐，從而形成獨特的企業(yè)競爭力。

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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究現(xiàn)狀

1954 年，彼德 德魯克在《管理的實踐》提出“人力資源”這一概念并加以明確界定。舒勒(1995)認為人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益[3]。羅賓斯(1978)認為人事管理就是研究組織的人力資源以及如何使他們能更有效地為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)[4]。德斯勒（1999）也認為人力資源管理即人事管理，是指“為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)”。斯托瑞（1992）等人認為，從本質(zhì)上講,人力資源管理是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復(fù)雜的管理方式。他們認為，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同方法,而不是作為工具或手段的人力資源管理。

?人力資源成熟度模型（P-CMM）是 20 世紀 90 年代中期由美國卡耐基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所（SEI）提出了一種用以對人力資源問題進行處理的方案架構(gòu)，該模型的提出是為了分析企事業(yè)單位在發(fā)展的過程中遇到的的人力資源管理方面的難題，幫助企業(yè)重新構(gòu)建人力資源架構(gòu)，通過評價實施人力資源管理，改善人力資源管理流程，并對企業(yè)的人力資源發(fā)展組織過程進行有效整合。

?目前國內(nèi)外研究應(yīng)用的 P-CMM 是在 2001 年 2 月公布的第二版，它主要由 5 個不同的層級組成：初級層、可管理層、可定義層、可預(yù)測層、最優(yōu)化層。?

P-CMM 中除了初始層級外，每一個層級都包含了幾個流程域，他們主要闡釋了人力資源管理的幾項基本任務(wù)，如薪酬管理、績效評估該與開發(fā)等，并相應(yīng)的設(shè)立了管理目標(biāo)與標(biāo)準。每一層級的管理標(biāo)準達到之后，企業(yè)的管理層級就向上邁出一步，與之相應(yīng)的企業(yè)各項能力指標(biāo)和整合能力都大大的增強了。

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第 2 章 H 公司人力資源現(xiàn)狀分析

 

2.1 H 公司人力資源現(xiàn)狀

H 公司是我國衛(wèi)星應(yīng)用領(lǐng)域最具創(chuàng)新力、影響力、吸引力與發(fā)展前景的骨干企業(yè)。近年來，隨著我國航天事業(yè)的快速發(fā)展，公司依托天地一體化的優(yōu)勢和市場化的體制機制，經(jīng)濟規(guī)模高速增長，實力得到了迅猛發(fā)展，旗下?lián)碛卸嗉覍I(yè)子公司和區(qū)域辦事機構(gòu)。

H 公司秉承以人為本的管理理念，貫穿于人才“選，聘，育，留”的各個環(huán)節(jié)，擁有一批研發(fā)能力強，技術(shù)水平高，工程化實踐經(jīng)驗豐富的科研創(chuàng)新人才。

（1）H 公司人員現(xiàn)狀 H 公司 2013 年員工總數(shù)在 1700 人左右。計劃到 2015 年，達到 3900 人規(guī)模，人員年平均增長速度為 29%左右。

H 公司目前人員隊伍較為年輕，平均年齡 33 歲。新入司員工數(shù)量快速上升，2011 新入司大學(xué)畢業(yè)生 108 人，2012 年新入司大學(xué)畢業(yè)生達到 172 人。2011 引進社會成熟型人才 86 人。

H 公司人員隊伍學(xué)歷層次較高，各科研業(yè)務(wù)部門以研究生學(xué)歷為主，生產(chǎn)部門以本科生學(xué)歷為主。公司目前引進高端人才 2 名，其中 1 人已獲得“千人計劃”資格。

（2）薪酬水平現(xiàn)狀

H 公司目前的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)處于中等偏上的水平，和同類型央企和航天五院其他單位相比，薪酬有一定的競爭力。與市場體制較為靈活的民營企業(yè)、外資企業(yè)相比，薪酬水平有一定差距。

在訪談中了解到，除物質(zhì)回報，H 公司其他方面有吸引力的回報主要包括：公司是大型集團央企的下屬企業(yè)，員工可以在公司獲得較為穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展；衛(wèi)星應(yīng)用產(chǎn)業(yè)屬朝陽產(chǎn)業(yè)，公司在衛(wèi)星應(yīng)用產(chǎn)業(yè)有雄厚的科研實力和技術(shù)能力，員工可以期待技術(shù)能力的快速提升；公司處于快速擴張期，對新人是良好的鍛煉和成長的平臺。

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2.2 H 公司人力資源管理存在的問題

2.2.1 人力資源管理缺乏系統(tǒng)性

H 公司領(lǐng)導(dǎo)層雖然已經(jīng)注意到了人力資源管理對公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)以及核心競爭力的培養(yǎng)有重要的戰(zhàn)略意義。但 H 公司現(xiàn)在的人力資源管理在以下方面存在不足，會制約人力資源管理對公司戰(zhàn)略的支持作用：

（1）H 公司缺乏統(tǒng)一明晰的人力資源管理理念 除公司領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理部門外，公司其他業(yè)務(wù)部室沒有形成對人力資源管理重要意義的共?識。H 公司的人力資源管理理念不明確，缺乏統(tǒng)一的人力資源核心原則、價值觀，導(dǎo)致直線管理人員的人力資源管理執(zhí)行缺乏基點與原則。

（2）H 公司人力資源管理戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑不清晰 H 公司目前處于高速擴張期，組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整變化，業(yè)務(wù)細化程度不斷增加，職位迅速增加，重點職位難以明確。同時，由于衛(wèi)星應(yīng)用技術(shù)市場處于起步階段，市場職位標(biāo)桿難以確立，由此導(dǎo)致職位價值不易判斷。H 公司的人力資源管理體系建立在職位分析與評價基礎(chǔ)上，職位分析與評價的梳理不到位使人力資源戰(zhàn)略步驟難以實現(xiàn)。

?H 公司目前的人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑基本上以組織現(xiàn)存的問題為導(dǎo)向，可以幫助公司解決急迫的人力資源問題。但隨著 H 公司規(guī)模的不斷擴張，管理幅度與管理層級的增加，缺乏完整統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略會為公司擴張過程帶來隱患。

?（3）公司人力資源管理體系有待完善 H 公司目前已經(jīng)建立了包括人員選拔錄用、培訓(xùn)、考核以及薪酬等職能模塊的人力資源管理制度，但是各個模塊之間尚未形成系統(tǒng)的體系，H 公司對于人力資源管理缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準。崗位體系建設(shè)繼續(xù)推進中。員工職業(yè)發(fā)展通道、崗位薪酬、崗位績效等都受該體系建設(shè)的影響。以崗位體系分層分類建設(shè)是公司未來人力資源管理的基礎(chǔ)工作。

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?第 3 章 基于 P-CMM 模型 H 公司人力資源管理體系構(gòu)建 ...........................15

3.1 P-CMM 模型應(yīng)用研究 .................... 15

3.1.1 可用性研究 ........................... 15

3.1.2 P-CMM 定義 ....................... 16

第 4 章 H 公司人力資源管理提升對策.........................33?

?4.1 基于 P-CMM 的人力資源管理提升計劃................. 33

4.2 人力資源管理提升措施 ................. 33

 

第 4 章 H 公司人力資源管理提升對策

 

4.1 基于 P-CMM 的人力資源管理提升計劃?

?根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)以及提升措施及實施方案，在對公司人力資源各級能力成熟度進行評估的基礎(chǔ)上，制定了公司人力資源管理提升的行動計劃。通過問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的評估方法，認為 H 公司整體的人力資源成熟度等級在整個成熟度等級中的較低層級的完成情況較好，整體上仍處于待完善的“已管理級”水平，有部分過程已經(jīng)能夠達到“已定義級”的成熟度水平[37]。因此，根據(jù)公司所處的不同階段提出相應(yīng)的人力資源管理規(guī)劃：

第一階段（夯實“已管理級”）。H 公司應(yīng)在達到“已管理級”的基礎(chǔ)上，彌補人力資源管理工作中存在的短板，鞏固“已管理級”的基礎(chǔ)，為公司人力資源能力體系提升至更高的成熟度做準備，具體應(yīng)采取以下行動規(guī)劃：完善 H 公司績效管理體系，全面推進績效管理；完善 H 公司薪酬結(jié)構(gòu)，建立全面薪酬體系；完善 H 公司人才招聘機制，提升人員匹配效能；強化培訓(xùn)體系建設(shè)，強調(diào)人才自主培養(yǎng)。

第二階段（攻克“已定義級”）。H 公司應(yīng)在鞏固“已管理級”的基礎(chǔ)上，為提升至第四級人力資源管理成熟度做準備，具體應(yīng)采取以下行動規(guī)劃：建立 H 公司勝任力/人員能力模型，促進人力資源開發(fā)；進行 H 公司流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，明確各層級責(zé)權(quán)體系；建立多通道的員工職業(yè)發(fā)展機制，促進員工成長與企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合；重塑 H 公司領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力提升。第三階段（達成“可預(yù)測級”，逐步做到“優(yōu)化級”）。

第三階段的目標(biāo)和任務(wù)是以國際最佳實踐為參照，進行持續(xù)優(yōu)化和發(fā)展，使 H 公司的人力資源體系向具有世界領(lǐng)先水平的方向邁進。

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結(jié)論

本文通過對 H 公司的人力資源現(xiàn)狀的分析，構(gòu)建了適合于公司的 P-CMM操作方案，并提出了相應(yīng)的改進措施和實施方案，以便公司能進一步改進企業(yè)人力資源狀況。主要結(jié)論如下：

（1）經(jīng)過適當(dāng)?shù)男抻喤c調(diào)整，P-CMM 模型不僅能夠適用于 H 公司自身人力資源管理實踐的需要，還能幫助 H 公司極大地提升人力資源管理能力，提升企業(yè)的綜合競爭力。

（2）H 公司目前整體處于“已管理級”成熟度，是構(gòu)建 P-CMM 體系用以解決公司人力資源問題的最佳時機。

（3）構(gòu)建的 H 公司 P-CMM 包含五個成熟度級別，它們是公司提升人力資源管理能力的基礎(chǔ)。每個成熟度級別都是一個定義明確的平臺，整合了相互關(guān)聯(lián)的、與公司能力相匹配的人力資源管理標(biāo)準過程，用以對公司的人力資源進行改進。這五個成熟度級別，為 H 公司 P-CMM 提供了頂層結(jié)構(gòu)。

（4）H 公司構(gòu)建 P-CMM 體系需要從公司內(nèi)部著手，通過資料搜集與整理作為構(gòu)建 P-CMM 模型框架的基礎(chǔ)；通過內(nèi)部訪談法了解公司內(nèi)部人力資源管理的現(xiàn)狀和基礎(chǔ)；然后，參考國際成熟的人力資源成熟度模型的等級、功能域與過程的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實踐情況進行 P-CMM 模型；在后續(xù)的實施過程中不斷進行反饋，隨時更新細化模型。?

?（5）基于 H 公司制定的 P-CMM 模型，公司應(yīng)通過深化崗位管理體系建設(shè)；完善人才招聘機制；完善激勵機制；完善績效管理體系；建立員工能力開發(fā)體系；建立多通道職業(yè)發(fā)展機制來提升公司的人力資源管理。?

參考文獻（略）