1.1 概述 

作為對“走出去”的戰(zhàn)略的響應，我國的很多企業(yè)加快了國際化的進程，作為這些企業(yè)中的重要部分，我國的建筑企業(yè)也加入了向海外擴張的隊伍，進入了承包國際工程在國外進行施工這一新的領(lǐng)域。在海外擴張的過程中，我國的建筑企業(yè)取得了巨大的成就，這是有目共睹的。對于企業(yè)來說，最大的肯定來自于市場，市場的擴大代表了企業(yè)發(fā)展的成功，而建筑企業(yè)的市場最好的指示器就是每年的新簽合同額。下表顯示的是 2010-2014 年這五年我國建筑企業(yè)在海外市場的每年新簽合同額：由表格可以看出，我國對外承包工程新簽合同額的增長速度呈現(xiàn)越來越快的勢頭，2014 年的增長比率已經(jīng)超過了 10%，這意味著我國的建筑企業(yè)在海外市場承包的項目在逐年快速遞增。 雖然我國建筑企業(yè)向海外擴張的速度很快，但是不可否認的是擴張的道路并不是一帆風順的，在這一過程之中很多建筑企業(yè)也遇到了許多意料不到的問題，導致在國際工程承包的發(fā)展上受到了很大的挫折，以下試舉幾個例子來說明。 中國鐵建股份有限公司于 2009 年 2 月 10 日簽署了沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目的承包合同，隨后該項目巨虧 41.48 億元人民幣。中國中鐵下屬的中海外和中鐵隧道與上海建工集團和波蘭德科瑪有限公司組成的聯(lián)營體于 2009 年 9 月中標波蘭 A2 高速公路 A 和 C 標段，隨后由于項目虧損于 2011 年 6 月 9 日終止合同，業(yè)主提出了 17.51 億元人民幣的索賠，目前訴訟仍在進行中，最終損失不得而知。 中國建筑企業(yè)在利比亞承接了大量的項目，2011 年由于戰(zhàn)爭全部撤出利比亞，進行中的項目半途而廢工程款難以回收，物資設備的損失也無法估量。 上述的例子只是發(fā)生在國際工程承包中涉及金額較大的事件，而在大量的項目中類似的情況還有很多，僅僅因為沒有引起媒體的關(guān)注而被大眾忽視，但是這些問題已經(jīng)對中國建筑企業(yè)的海外擴張造成了負面的影響，需要采取措施來解決。  

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1.2 問題的研究 

為了找到國際工程承包中遇到的問題的解決措施，首先需要對問題進行分析，為了便于分析，將對問題進行分類歸納。國際工程承包的整個流程，對于承包商來說主要分為兩個階段，分別是投標階段和項目實施階段，分處這兩個階段的問題具有不同的特點，所以將把問題分為投標階段的問題和項目實施階段的問題。 本文將從國際工程實踐的角度進行分析，所以在問題分類和歸納同類問題具有的共性并分析這些共性背后的原因之后，將首先把每類問題通過一個代表性的例子來具體化以便于理解，隨后針對原因漸次提出解決措施。需要注意的是，本文的例子并不意味著所舉出的代表性事件體現(xiàn)了所有歸納出的相關(guān)問題。第二章將對我國的建筑企業(yè)海外擴張進行概述，包括擴張的階段以及國際工程承包的主要方式。第三章將討論投標階段的問題和對策，包括市場營銷和報價體系兩個方面。第四章將討論項目實施階段的問題和對策，包括項目組織和進度控制兩個個方面。第五章將作為論文的匯總，簡要歸納問題和相應的對策。 

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第二章  建筑企業(yè)海外擴張概述 

 

2.1 建筑企業(yè)海外擴張的階段 

我國的建筑企業(yè)向海外擴張的時間雖然并不長，但是經(jīng)歷了在側(cè)重點上截然不同的四個發(fā)展階段，分別是援外建設、國際工程承包、海外地產(chǎn)開發(fā)和國家戰(zhàn)略發(fā)展階段，以下將進行詳細的解釋。 援外建設階段主要集中在上世紀六七十年代，在當時政治氣息濃厚的大環(huán)境下，我國將利用自己的施工技術(shù)和資源對第三國家援助作為一項重要的外交手段，團結(jié)廣大的亞非拉國家來壯大中國在國際上的影響力。在援外建設的工程中有一大批工程量浩大和質(zhì)量優(yōu)良的項目，橫跨坦桑尼亞與贊比亞的坦贊鐵路和馬耳他三十萬噸級干船塢就是其中的代表作，至今還是中國與這些國家友誼的象征。援外建設屬于政治任務，不是常規(guī)的海外擴張，但這是我國的建筑企業(yè)走向海外的開端。 在改革開放以后，我國的建筑企業(yè)以盈利為目標開始逐步向海外擴張，特別是在黨的十七大明確提出了“走出去”戰(zhàn)略之后，建筑企業(yè)加快了進入國際市場的速度，盡管仍然存在一部分援外工程，在這一階段中我國的建筑企業(yè)承接的多為商業(yè)合同，以盈利為目的。向海外擴張的模式主要是工程承包，以總承包商的身份來直接與國外的業(yè)主簽訂合同并進行現(xiàn)場施工，通過業(yè)主付款來收回成本并取得利潤。海外市場主要集中在亞非拉等不發(fā)達國家和地區(qū)，雖然偶有向歐美發(fā)達地區(qū)拓展的現(xiàn)象，但并未形成趨勢。這一階段目前仍然是我國建筑企業(yè)向海外擴張的主流，也是本文討論中所涉及的階段。 在通過承包的途徑了解了境外市場之后，我國的建筑企業(yè)具備了充足的海外施工經(jīng)驗，累計了足夠的資金，獲取了大量的國際市場信息，部分企業(yè)逐漸開始了從承包商向業(yè)主的轉(zhuǎn)變，開始自行開發(fā)海外地產(chǎn)。在參與海外地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)中，有一部分是專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，例如大連萬達集團在英國倫敦開發(fā)了London One 項目；但也有一部分是由專業(yè)的建筑企業(yè)，例如中國建筑旗下的中國海外集團控股的中海地產(chǎn)在香港開發(fā)了中國海外大廈。對于專業(yè)的建筑企業(yè)來說，它們的轉(zhuǎn)型具有得天獨厚的優(yōu)勢，首先它們具有施工能力和經(jīng)驗，可以自行施工而不需要再進行招標；其次它們在工程所在國經(jīng)過多年的深耕已經(jīng)具有了較強的品牌效應，便于所開發(fā)的房地產(chǎn)的銷售。但是由于它們以往所參與施工的項 目多位于不發(fā)達區(qū)域，在進入發(fā)達區(qū)域之后仍需要和當?shù)睾献骰锇榻Y(jié)成聯(lián)合體來進行開發(fā)，以解決風險和法律問題。

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2.2 建筑企業(yè)進行國際工程承包的方式 

按照上文所述，在目前階段我國的建筑企業(yè)進行海外擴張的方式仍然是國際工程承包，所以有必要對承包的方式進行概述，以便進一步分析承包中出現(xiàn)的問題并擬定對策。 國際工程承包有多種分類方式，例如按照采購模式、雙方的責任和按照合同金額的分類等等，在這些分類方式中最具有實際意義和最常用的是按照采購模式分類。國際工程涉及的項目規(guī)模大多比較龐大，所以涉及的金額也較高，并且國際工程目前處在買方市場，在這種情況下掌握資金以及項目的主動權(quán)的業(yè)主就具有了控制的能力，業(yè)主確定的采購模式對于項目各方的關(guān)系以及權(quán)力責任都有直接的影響。具體來說，按照采購模式可以對國際工程承包進行以下分類：這是最早出現(xiàn)并且仍占據(jù)市場主流的一種承包方式，這種方式強調(diào)的是將設計和施工的職能截然分開互不干涉。在這種方式下，業(yè)主首先聘請咨詢公司按照自己的設想進行設計，并隨后按照設計對施工的費用進行估算以保證所涉及的工程成本控制在業(yè)主的預算之內(nèi)，待到設計達到可以用于施工的程度之后，業(yè)主進行招標。如果業(yè)主要求的是成本的可靠性，可以要求投標的價格是固定總價；如果業(yè)主想給予自己足夠的靈活性以便在施工的過程中對設計進行改變，可以要求投標的價格是各項施工內(nèi)容的單價。一般來說，在這種方式下多為最低價中標。雖然這種方式看起來比較可靠，但實際上由于咨詢公司并不具備施工的經(jīng)驗，所設計的內(nèi)容可能并無法進行施工，或者需要進行較大的改動才能用于施工，而由于承包商并沒有參與設計，這種突發(fā)的設計改動會造成較大的延誤和成本。 

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第三章  投標階段的問題和對策 ........ 6 

3.1 國際工程投標概述.......... 6 

3.2 投標階段的問題和對策........... 7 

3.2.1 市場營銷不當?shù)膯栴}和對策 .......... 7 

3.2.2 難以適應國外報價體系的問題和對策 .......... 11 

3.3 投標階段的問題和對策匯總.......... 16 

第四章  項目實施階段的問題和對策 ....... 18 

4.1 國際工程項目實施概述......... 18 

4.2 項目實施階段的問題和對策.......... 19 

4.2.1 項目組織不力的問題和對策 ........ 19 

4.2.2 進度控制缺乏的問題和對策 ........ 24 

4.3 項目實施階段的問題和對策匯總........... 29 

第五章  結(jié)論............ 30 

 

第四章  項目實施階段的問題和對策

 

4.1 國際工程項目實施概述 

在競標項目中，投標的流程完成之后業(yè)主聘請的咨詢公司就會按照招標文件中規(guī)定的標準對所有收到的標書進行評估，按照評估結(jié)果選定中標者。雖然一般招標文件中都說明業(yè)主有權(quán)利選擇任何投標者或者一個都不選，但是在競標項目中一般都是價格最低者中標，尤其是在政府項目或者國際資金組織貸款項目中更是如此，這樣做是為了避免業(yè)主與投標人串通的嫌疑。 在中標者選定之后，業(yè)主會發(fā)出中標函通知對方，隨后雙方簽署合同，這時中標者就在合同上成為了承包商，就具有了按照工期和質(zhì)量完成項目實施的義務，相應地業(yè)主也就具有了在規(guī)定的時間（可能按照固定的時間間隔或者施工的里程碑階段）付款的義務。 項目一般都會以動員期開始，在這一階段中業(yè)主向承包商移交現(xiàn)場和支付多為合同總額 10%的工程預付款；承包商開始實施臨時工程例如進場道路和現(xiàn)場辦公室，同時開始向現(xiàn)場動員人員和機械設備，對于中國建筑企業(yè)來說，因為中國國籍的員工前往大部分的工程所在國都需要辦理簽證，動員期會持續(xù)較長的時間。動員期是一個項目的開端，雖然對項目的成功并不一定具有決定性的作用，但是俗話說“良好的開端是成功的一半”，如果動員期進展順利那么項目能夠按照合同竣工的可能性將會大大增加。動員期能否成功取決于雙方的準備完善程度，任何一方準備不足都有可能會造成延誤，例如業(yè)主尚未完成征地工作所以不能把現(xiàn)場移交給承包商，或者承包商的人員儲備不足所以無法及時將人員動員到現(xiàn)場。 

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結(jié)論

 

從本文的分析中可以看出，國際工程市場與國內(nèi)工程市場存在著迥然不同的巨大差異，我國的建筑企業(yè)能在國內(nèi)工程市場游刃有余并不代表可以勝任向海外市場擴張的任務。為了適應海外市場，我國的建筑企業(yè)需要做出很多重大的改變，而這些改變主要體現(xiàn)在投標和項目實施兩個方面。 在投標方面，我國的建筑企業(yè)存在著市場定位缺少差異化、惡性競爭和運營能力不足等市場營銷不當?shù)膯栴}，這需要通過專業(yè)化改組、中國規(guī)范的過計劃和把利潤作為主要考核指標來解決；同時，組價方式不當、缺少報價依據(jù)和投標策略錯誤等不適應國外報價體系的問題也很嚴重，這需要通過工效測定、打造海外供應鏈和確保標價反映成本的對策來進行解決。 在項目實施方面，我國的建筑企業(yè)有質(zhì)量保證體系未落實、勞動力管理經(jīng)驗缺乏和缺乏專業(yè)人才等項目組織不力的問題，需要通過建立并遵守質(zhì)量保證體系、培訓并依法管理勞動力和培養(yǎng)招募專業(yè)人才來進行解決；此外，系統(tǒng)計劃缺乏、協(xié)調(diào)能力弱和合同意識欠缺等進度控制缺乏的問題也不容忽視，需要通過科學制定和跟蹤計劃、擴大計劃制定的團隊和建立索賠意識來解決。 雖然目前我國的建筑企業(yè)仍然面對著很多困難，但是在海外市場上的快速擴張也證明了強勁的競爭力，只要能夠認真分析自己的不足和相應的對策，我國的建筑企業(yè)一定能夠在海外市場上占據(jù)重要的地位，成為能夠全球經(jīng)營的建筑企業(yè)。 本文主要從技術(shù)專業(yè)與商務合同的角度進行分析，并且秉持著深度重于廣度的原則進行了詳細的研究，但也正因為這個原因使得本文的研究角度過于狹窄，所提供的僅是從這兩個角度所能看到的國際工程承包的信息，難免會給讀者造成片面的印象。其實國際工程承包市場所涉及的方面諸多，例如成本控制、國際貿(mào)易、外匯風險和稅收策劃等都是有直接關(guān)系的重要方面，每一方面都值得深入研究并且能夠產(chǎn)生對我國的建筑企業(yè)進行海外擴張頗有裨益的建議，但鑒于本文的專業(yè)方向和篇幅僅能限于上述兩個角度的研究。 

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參考文獻(略)