1 緒論

1.1 選題背景
改革開放的 30 多年，帶動了我國民企的高速成長，民企已在國民經濟中已經不可或缺的重要組成，民營經濟在國家經濟中已經占有很大的比重。特別是在浙江、江蘇、廣東等這些民營經濟大省中，民企已成為社會經濟增長、財政收入逐年提高、就業增加、維護社會政治、社會經濟穩定的重要載體。民企的可不斷發展已經成為國家經濟持續發展的源動力之一，然而我國民營企業的現狀并不樂觀：一方面是自我持續增長能力不強，另一方面是普遍生命期不長，象全聚德、同仁堂等百年品牌少之又少。尤其是幾年前從美國開始并席卷全球的世界性經濟危機更是加速我國民企的淘汰，一年數萬家民企倒閉破產，其中不乏一些知名的民企，如浙江紹興縣廣豐印染、溫州的老牌企業三旗集團等。有資料統計，我國每一年有接近十五萬家民企誕生，十萬多家倒閉，五年內倒閉的占 60%，十年內倒閉占85%，其平均在冊年限不到三年。民營企業短壽的根本原因 47.3%是由于財務因素所致，而在這 47.3%的民營企業中又有 80%是因為財務戰略管理缺失引起的[1]。據有關部門抽樣調查，90.5%民企資金需要自我融資，相關金融機構占 4.0%，非金融機構來源占 2.6%，其他渠道占 2.9%。可以說我國的民營企業發展資金基本上是“自力更生”[2]。某研究咨詢公司和某上海商會在今年年初，一起編著了《2014 中國民企發展指數》橙皮書。從研究結論看，近年來我國民企發展過程中主要的困境仍然是資金問題[3]，并用圖 1.1 來表示。因為民企的可持續發展力直接決定著民企的自我增長率和可持續發展的能力，加之民企財務戰略的首要任務是財務持續增長，而數據展現的結果是民企自我增長率總體偏低和企業“做不長”的現狀，表明我國現有的民企發展能力普遍不高，也就是說我國民企的財務戰略管理能力總體偏低，而且兩者相互制約、相互影響。
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1.2 研究意義
孫子兵法說：“得兵機之先，成定謀于前。”謀在前，是兵家取勝、企業獲利的法寶。戰略是對企業的定位，它是一種獲得競爭優勢的手段，是維持企業一段時間的競爭優勢的行動。企業戰略管理研究之所以吸引人，一個很重要的因素是，實施一個好的企業戰略能使一個在痛苦邊緣掙扎的企業迅速成為耀眼的明星企業，實施一個壞的、糟糕的企業戰略能使一個風頭正茂的企業瞬間衰落到谷底。特定目標管理體系下的戰略規劃是現代民營企業健康發展的必然要求，尤其是在公司總戰略思想指導下的科學精細的財務戰略尤為重要。財務戰略管理是現代企業財務資源配置的基本依據，也決定企業財務行為是否合理、效率。只有企業財務管理戰略同企業總戰略相適應才能形成真正的生產力，提升企業的各項競爭能力，才能解決企業為什么、怎么樣才可比其他企業有優勢、有好的企業業績等核心問題。對民營企業來講，其財務戰略管理應該具有戰略全局性、戰略長期性、戰略動態性等特點。財務戰略管理只有通過企業財務資源的配置和合理使用，積極培育、提升民企的發展能力，才能真正形成民營企業維持發展的源泉。獲利是民營企業獲取持續發展能力的基礎，而民營企業持續的獲利需要通過實施財務戰略管理來實現。社會發展到 21 世紀，企業界、理論界也逐步意識到，企業的發展能力是三個最大化（公司利潤、股東利益、公司價值）的保證。由此形成的財務戰略目標應從原有的單純的三個“最大化”向發展能力“最大化”轉變。而實現企業財務戰略的先決條件是理清：企業的特點，企業財務戰略同其他戰略的關系，財務戰略管理執行實現的途徑等幾個問題。
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2 民營企業財務戰略管理理論綜述

2.1 民營企業概述
民營企業這個概念是我國所特有的，在資本主義國家，如美、英、德等一些西方發達的市場經濟國家其經濟制度的基礎是財產的私人所有制，同財產的私人所有制相對應為私有企業，幾乎涵蓋了整個國民經濟，企業幾乎都是民間私人經營，因而國外一般不提“民營企業”這一概念。在中國，“官營”企業這個概念起源很早，這一概念的出現主要是意識形態的原因，所謂“民營”即為“民間人士的經營活動”，也就是經營企業活動的主體是民間的非政府，“國營”與“官營”是對應而區別開的[16]。上世紀 50 年代起，中國全面推行公有制，我國社會經濟幾乎全部為政府計劃控制下的社會經濟，當時我國的企業也是專指公有制企業。以 20 世紀80 年代改革開放為起點，自然人自愿合作經營的企業大量涌現，為區分國有企業，民營企業的概念而再次出現。目前，關于民營企業的含義存在較多爭議，尚未形成一致觀點，其中多數爭議主要圍繞民營企業與三資企業、集體企業和私營企業三個經濟組織的關系而展開。而對中國民營企業中的“中國”也存在著不同的理解，其一為依照 GDP 統計范圍，為中國大陸境內的民營企業和境外為中國 GDP 做貢獻的中國國民經營的企業。其二是國內經濟學界對民營企業內涵的界定，也即本文對民營企業的界定標準，就是指第一大股東為非國有股權且最終實際控制人為“自然人”的企業。
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2.2 財務戰略概念
財務戰略作為公司總戰略的重要組成[17]，是為實現企業經營戰略所進行籌集資本，并在企業內對這些籌集的資本實施有效管理所需要采用的謀略，這種謀略同企業的其它分戰略相對獨立并被整體戰略所囊括[18]，為整體戰略推進提供堅實的保證。財務戰略的設立是要為企業經營服務，其基本準則就是要支持和推動企業全局性經營戰略的實施，不斷強化企業在市場競爭中的優勢資源，設計和安排企業財務資源的規模、使用成本、運營期限和整體結構，盡可能的提高企業運營資金的運轉速度，構建和完善企業財務風險評價的預警機制，確保戰略實施到位。企業的經營過程并不是在一個非常穩定、簡單和沒有變化的產業中競爭，簡單的做到“增量管理”肯定的不夠的，在生產運營的各個階段，隨著經營環境的變革，企業的經營戰略不盡相同，因此財務戰略也需要相應地進行適時的變化和調整，以契合企業該階段的經營戰略目標。今日的民營企業不再是對現狀的看守，而是必須有前瞻力，可以預測下階段變化的到來，保持持續的財務管理改善，在必要時能為企業整體戰略做出重大調整。企業財務戰略管理作為企業管理的關鍵環節，企業財務戰略的組織和實施要準確區分戰略性財務問題與非戰略性財務問題，這也是財務戰略管理的首要任務，唯如此才能有效改進財務管理工作，進而提高企業整體的管理效率。
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3 民企 HY 集團財務戰略管理現狀 ........ 17
3.1 企業概況 ......... 17
3.2 根本原因 ......... 17
3.3 間接原因 ......... 19
4 HY 集團不同生命周期財務戰略分析......22
4.1 初創期財務戰略管理實施..........22
4.2 成長期財務戰略管理實施..........23
4.3 成熟期財務戰略管理實施..........25
4.4 衰退期財務戰略管理實施..........27
5 HY 集團財務戰略管理分析........29
5.1 企業財務狀況分析........29
5.2 影響企業財務決策的內外部影響因素分析..........30
5.3 HY 集團財務戰略環境 SWOT 分析........33

6 HY 集團財務戰略制定與實施

6.1 HY 集團財務戰略目標
確定企業財務戰略目標的前提，是指判斷企業當前所處的階段，即清楚自己所處的發展周期，清楚企業的總體目標。因為在整個產業、整個企業的生命周期中，不同的一般性戰略、職能領域、價值創造活動和總體目標的重點都是不同的，需要制定的財務戰略也不盡相同。管理者也必須清醒地認識到企業的優勢和劣勢。HY 集團公司確定的下階段發展的定位是：“重視 PTA 和聚酯纖維業務發展的同時,將開發高功能性差別化纖維作為企業也的重點,投資生產己內酰胺產品,產品系列從滌綸產業鏈拓寬至錦綸產業鏈。”所以從近幾年 HY 集團公司的相關報表上看，HY 集團公司發展規達到了一定的規模，但有企業的息負債率比較高，長期資產覆蓋能力水平較低 ，HY 集團公司現在處于成熟期。根據企業生命周期理論的判斷，HY 集團公司的戰略目標確定也需要符合成熟期的各類特征，HY 集團在該階段應該才用穩定發展型戰略，未來一段時期內企業的財務戰略目標是實現資本的保值增值最大化。具體目標如下：首先要滿足資金需求，對該企業來講就是要使資金能夠維持正常的生產活動，應付企業的臨時資金短缺，為保證企業的進一步發展要有一部分富余資金；其次要滿足資本結構調整的需求，這一點是為了使資金結構具有一定的彈性，要求企業在銀行貸款之外尋求額外的籌資方式，降低資本成本和籌資風險；第三是要并不斷提升籌資競爭能力，這一方面的目標則要求企業在未來能夠加強企業在籌資市場的信譽，同時應用多樣化的籌資手段來提高籌資的質量和效率。除獲得投資收益和降低投資風險外，還包含兩方面內容，一為企業規模的擴大和技術裝備水平的提高，企業要適時適量引入國際水平的先進生產工藝，同時加強內部創新能力的提升，進行相關領域的科技攻關，創設以知識產權產品為主導的產品體系；二是要培育新的利潤增長點，為企業的可持續發展提供平臺，HY 集團處于石油產業鏈中，其上游和下游產品都或多或少受石油原料波動影響，為避免石油價格沖擊的影響，企業應當適當尋求類似可替代產品的發展空間。在股利分配方面即穩定股票價格和保障股東權益。前者要求均衡股價短期穩定同長期穩定之間的關系，后者則要求建立穩定增長的的股利分配制度，以增強企業長遠發展的后勁，提供充足的資金供企業順利進行擴大再生產，確保企業具有長期的源動力。

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結論

民企的財務戰略管理是企業開展資源配置，特別是企業進行合理的財務資源配置的根本依據，也是財務活動行為與效率的決定性因素。財務管理戰略如能較好的匹配企業戰略，這將是企業強大的生產力的“催化劑”，企業競爭能力可以提升到新的高度。本文采取了“規范與典型案例”相結合的論述方法，對民企基本理論、財務戰略環境、民企生命周期財務戰略確定、實施策略方面采取規范結合典型案例的方法研究論證本文各國觀點。
（1）我國民企的財務戰略發展經歷了一個“從無變有”、“從粗變細”的變革。首先通過對民企概念、財務戰略管理理論、企業不同生命周期戰略實施理論進行分析，在分析的基礎上界定了民營企業就是第一大股東為非國有股權且最終實際控制人為“自然人”的企業。將財務戰略管理定義為：適應企業的大經營戰略而進行籌集必要的運營資本，并在內部對這些資本實施配套管理所采用的謀略。認為在民營企業中財務戰略管理具有方向性、長期性、全局性、風險性和從屬性。
（2）我國民營企業的財務戰略存在許多制約因素。從 HY 公司的財務戰略管理中得出，民營企業戰略管理中影響其成效的直接原因：是財務戰略同企業戰略脫節，未對財務戰略目標進行分解導致實施難度加大以及缺乏有效的財務戰略信息控制系統；間接的原因：則由于財務戰略實施過程中沒有找到與財務戰略相匹配理財環境、組織結構、人才機制和企業文化所造成的。
（3）不同生命周期的財務戰略的制定需要進行綜合分析。本文通過對民企的內、外部環境的分析，為企業實施財務戰略及正確選擇不同階段的戰略提供了依據，對民企生命周期中不同階段的財務戰略選擇開展研究，得出民企生命周期中不同階段需要采取不同的實施方法。
（4）理論通過實踐來發揮具體價值。通過對 HY 集團的財務戰略管理進行研究，發現 HY 集團的財務戰略管理的實施過程中要進一步加強公司財務預決算管理、財務戰略信息控制系統建設和公司高素質員工隊伍的培養。只有戰略制定、戰略控制和戰略實施能力等多方面共同努力才能為企業創造最大價值。
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參考文獻（略）