本文是一篇生產管理論文，本文通過文獻分析法、觀察法、數據分析法、焦點訪談法，綜合分析了A電鍍公司的生產管理現狀，并對目前迫切需要進行解決的問題，運用精益生產管理工具提出相應解決方案。
1緒論
1.1研究背景

生產管理論文怎么寫

近年來，隨著改革深化，電鍍市場競爭愈發激烈。如何降低電鍍行業的成本，提高效益，考驗著生產管理的每個環節。自中國加入世貿組織以來，中國開放的步伐就越邁越大，國外優秀的商品蜂擁而至的同時，也刷新了國人的認知。人們對產品的標準，也已從過去的功能屬性為主，逐漸過渡到對產品品質的關注。企業如果未能從過往粗放型的生產模式中轉變過來，盲目擴張產能，產品質量卻不達標，就滿足不了市場的需求，最終只會導致產品大量積壓，資金鏈斷裂，被迫退出市場。此外，自中國實施供給側改革以來，也宣告傳統粗放型發展模式，難以適應新的經濟形勢，必將退出歷史舞臺。一方面，粗放型管理造成生產中的資源浪費與污染排放，是與政府倡導的綠色經濟理念和越趨嚴格的環保法規相抵觸的。另一方面，企業積壓過多庫存，無形中會增加倉儲成本，不利于企業周轉變現，長此以往，會對企業的資金鏈構成壓力。有鑒于此，如何在質量保證的前提下，投入最少，產出最多，實現盈利，就成了企業管理者的追求的理想目標。為了達成這個目標設定，在企業管理者不斷地實踐總結下，相應的管理方式也在不斷演變革新。針對粗放式管理的弊端上，精益生產管理應運而生，優勢明顯。隨著客戶需求的多元化，電鍍市場的需求也發生轉變。具體表現為，不同鍍件的物理特性需求各異。例如，鍍層的厚度，金屬表面的光潔度，以及鍍層對金屬抗拉強度的影響等。在客戶各異的需求下，電鍍企業甚至要針對不同性質的產品，研發配置獨特的電鍍添加劑，以取得符合客戶需求的金屬表面處理結果。
隨著時代的變革，過去以企業為中心的時代已一去不復返了，取而代之的是以市場為導向的生產經營理念。精益管理無疑是契合市場導向理念的管理手段。其以客戶的需求為中心，實現柔性生產安排，相比傳統單一化的批量生產，優勢明顯。其突出表現為：低庫存，減少存貨折損，減少倉儲成本。
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1.2研究意義
1.2.1理論意義
精益生產管理涉及庫存控制、生產計劃管理、流程改進、成本管理、供應鏈協調、質量管理等多個層面，是以消除浪費為中心的精細化管理方式。其秉承以客戶為導向，來安排生產各個環節，以滿足客戶需求的多樣化，以確保在瞬息萬變市場中的競爭力。精益生產理論自誕生之初，便飽受爭議。其理論雖然已在不同行業間實施應用，并取得一定成效，但是受限于各種不同類型企業間生產企業的差異，技術水平的差異，人員設備的差異，最終實施效果差距明顯。某些企業存在生搬硬套先進企業管理方案的情況，結果差強人意，不僅沒有提質降費，增加效益，反而流于形式人浮于事，最終效果比革新前更差。更有甚者只是將精益生產作為宣傳口號，沒有配套的實施方案，難以落實，最終管理變革往往是收效甚微。因此，如何使精益生產理論落地，達到提升企業效益的目的，其理論探討的過程具有相當意義。
1.2.2實踐價值
本文在科學應用精益生產管理工具的基礎上，逐步深入探尋適合公司的精益生產管理方法。本文以理論為依托，經過對A電鍍公司生產管理研究探討，對公司的實踐價值體現如下：
（1）滿足客戶需求，提升市場占有率
A電鍍公司客戶來源涉及多個行業，因客戶對成品特性需求各異，有的對鍍層厚度有要求，有的對光潔度有要求，有的對影響金屬疲勞的抗拉性、屈服性有要求。因而，電鍍添加劑的中試試驗尤為重要，要與客戶切實做好最終金屬表面效果的溝通協調工作。精益生產管理，倡導客戶需求為導向。若能將其作為思想指引，能改變員工以工作習慣為出發點的弊端，從而有效促進市場占有率的提升和業務范圍的擴展。
（2）降低企業經營風險
作為電鍍加工廠家，擴大產能可以提高產出率，但隨之而來的資金風險、供貨能力風險也加大。A電鍍公司高層決策者曾考慮擴大規模，添置生產線，但受限于生產管理方式不善帶來的不確定性，擴大產能的設想被擱置。實施精益生產管理，有助于未來企業實現生產力提升的同時，實現低風險運營。
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2精益生產理論概述
2.1精益生產理論起源
二戰后的日本，受迫國內經濟形勢，物資采購相對困難。豐田汽車，結合國情，經過多年的實踐與革新，逐步形成了以零浪費、零缺陷以及零庫存為特征的創新生產方式。1978年出版發行的《豐田生產方式》一書，自面世以來，便引起了廣泛的關注。其作者大野耐一先生，結合了自己在生產過程中的一系列的探索和實踐，將豐田式的精髓加以傳播。20世紀70年代，歐美汽車業萎靡不振，利潤大幅下滑。而與此同時日本汽車業，卻在國際市場上高歌猛進，不由地使西方企業大惑不解。由Daniel T.Jones教授等多位學者參與的美國麻省理工學院國際汽車項目組，對日本豐田公司為代表的生產模式與歐美汽車公司之間的生產模式，進行大量研究和比對后，將最終的研究成果編輯成《改變世界的機器》一書對外發表。書中將豐田汽車的這種生產模式，稱之為為精益生產方式。此后，精益生產方式逐步被拓展至其他行業。隨著企業活動的不同層面對精益生產方式的引入，企業成功的案例不斷涌現。1996年，Daniel T.Jones與James P.Womack將豐田生產方式歸結提煉，并在《精益思想》一書中完整呈現。書中提出價值流的概念，進一步提升了精益生產的理論研究層次。
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2.2精益生產核心思想和主要內容
2.2.1精益生產核心思想
精益生產核心思想主要是兩個方面。一是“精”，追求精準與精良，即投入適當的資源，生產市場需求數量的產品；二是“益”，追求企業效益，避免無效活動造成的浪費（劉化龍，奚國華，2017）。其指導原則可概括為，合理化生產流程，避免生產缺陷產品，杜絕生產過程中的無效勞動，縮短閑置時間，降低庫存（劉旭，2013）。
精益生產以客戶需求為導向，最大程度地貼合市場，保證產品質量，降低企業成本，縮短成品交期，從而提升企業效益（威爾遜，2016）。為了達成目標，精益生產模式有別與傳統大規模生產模式，其生產組織與管理上具有明顯的特征：
一是按需生產。為減少生產過剩造成的浪費，精益生產始終堅持按需生產。其強調信息的實時傳遞，讓生產人員在每一工序前了解生產需求，最大限度的避免過剩生產。“看板”不僅在數量層面上確保消除浪費，而且在時間層面上，為消除不必要的等待時間，縮短生產周期奠定基礎。
二是質量由生產造就。傳統生產，并不注重過程控制，導致缺陷品在檢驗環節才被檢出。既浪費了物料，又浪費了工時。精益生產重視過程質量控制，即每道工序都有質量控制機制，當出現質量異常時，全線停工，待問題解決后，方可重啟，堅決不讓缺陷品流入下一工序。
三是在制品零庫存。精益生產并不是簡單意義上的消除所有庫存，必要的原料儲備，應對突發的訂單需求，還是相當必要的。相反，在制品庫存會掩蓋生產不良，增加生產過程中的物料中轉時間以及等待時間損耗，甚至會因為市場需求的轉變，在制品最后無法達到客戶對成品的指標要求，而淪為廢棄中間品。這也是傳統大規模生產，盲目增加產能，最終無法應對市場的快速變化，生產損耗劇增的弊端所在。
四是開發并行。當客戶提出產品的需求時，管理者就要將生產設備的性能上限，工藝流程上限做充分的考量，全盤規劃，在產品開發之初，就設計出合乎生產條件的制造工藝。
五是以人為本。精益生產對基層人員相當重視，認為員工主觀能動性的發揮，會直接影響企業的運營。通過合理的制度設置，激勵員工，培養員工的進取精神，是企業持續改善的基礎，也是企業基業長青的基石。
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3 A電鍍公司生產管理現狀分析........................................17
3.1 A電鍍公司概況及產品市場簡介................................................17
3.2 A電鍍公司生產現狀........................................18
4 A電鍍公司精益生產管理方案.......................................26
4.1精益生產管理引入與實施準備....................................26
4.1.1改善目標.................................................26
4.1.2精益生產總體指導思想...........................................26
5 A電鍍公司精益生產管理促進落實措施.........................57
5.1實施精益生產管理小組............................................57
5.2實施精益生產的制度建設....................................58
5 A電鍍公司精益生產管理促進落實措施
5.1實施精益生產管理小組
精益生產管理的實施需要良好的組織結構作為管理活動的支撐。各部門間的協同運作，是良好運作的保障。
公司目前組織架構如前文圖3-2所示。從中不難發現，A電鍍公司依然沿用直線型組織架構，此類架構的優點是：分工明確，專事專辦。缺點是：部門間溝通不足，各自為政。較為突出的表現為，采購部只顧原料采購，不顧生產計劃需求，導致原料庫存堆積。生產部只顧生產，不顧銷路，造成成品堆積。銷售部只顧多找客戶，不顧生產排期，生產不及時造成交貨期一再拖延，客戶滿意度下降。與此同時，此類組織架構，不利于精益生產管理的開展，其余部門會誤認為革新只限于生產部門，導致其余部門置身事外，生產障礙頻生，公司難以形成整體合力，提升效益。
有鑒于此，為了及時掌握市場動態，調整生產任務規劃，合理調配資金與人力，A電鍍公司組建了精益生產管理小組，由總經理負責領導，并將人力、財務、倉儲納入配套支援體系，質控部納入質量監控體系，全面加強與副總經理領導的產銷部門的溝通協調，以達到信息高效傳遞的目的。同時，精益生產管理小組直接監督由副總經理主導管理產銷部門，全面統籌科學合理地制定生產計劃，打通采購、生產、銷售等部門的信息壁壘，使這三大部門協同作戰，實現柔性生產。改進后的組織架構如圖5-1所示：

生產管理論文參考

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6總結
6.1結論
A電鍍公司在競爭中缺乏革新，出現發展瓶頸，更為重要的是原有大規模生產的固定模式，已逐漸呈現出弊端，本文通過各生產環節的數據采集，并以生產平衡、6S現場管理、全面質量管理等精益生產管理工具為切入點，逐步轉變原有的生產模式，以達到提升企業效益的目的。
通過實踐，筆者認為精益生產管理，會逐步向中小型化工企業滲透，其理論應用成果將進一步擴大，以至于延生至其他領域，但應當注意的是其導入過程，要循序漸進，逐步推行。本文通過文獻分析法、觀察法、數據分析法、焦點訪談法，綜合分析了A電鍍公司的生產管理現狀，并對目前迫切需要進行解決的問題，運用精益生產管理工具提出相應解決方案。在理論與實踐相結合的過程中，得出以下結論：
（1）推行精益生產管理必須循序漸進。A電鍍公司固有的傳統工業思維定勢，不可能瞬間轉變，以示范生產線作為切入點，以生產實效作為成果展示，將精益生產管理理念潛移默化地滲透進員工的思想中，從而形成企業文化，為企業的發展壯大提供文化助力。
（2）理論應在實際的基礎上靈活運用，適度延伸，有機結合。A電鍍公司目前較為突出的交期拖延，合格率低、庫存嚴重等問題，并不是單一存在的孤立問題，而是錯綜復雜，相互交織的系統問題，因此，要做到全盤考量，多點突破，相互協同。在運用生產線平衡、6S現場管理、全員生產維護、全面質量管理的基礎上，提出自有的改進方案，從現場管理、質量管理、庫存管理三大方面，作為突破口，全面實現精細化，從而改變A電鍍公司現有的生產面貌，著力提升企業效益。
（3）全員參與是精益生產不可分割的一部分。脫離了員工支持和參與的生產管理革新，只能流于形式，員工應付式的工作狀態，與主動參與其中的精神面貌之間，其主觀能動性的差別無疑是巨大的。為了讓每個員工從思想層面認同精益生產管理理念，讓員工潛意識地將每項工作的精細化。如何將持續改善融入每個員工的思緒中，構造精益生產組織文化，將是精益生產管理實踐的難點與重點。
參考文獻（略）