本文是一篇生產(chǎn)管理論文，本文針對(duì)離線車(chē)輛管控方面，原來(lái)對(duì)于車(chē)輛訂單旅程的跟蹤還處于相對(duì)原始的狀態(tài)，比如人工紙質(zhì)記錄。這樣的方式工作效率低，而且容易出現(xiàn)信息錯(cuò)誤的情況，將造成生產(chǎn)車(chē)輛長(zhǎng)時(shí)間滯留的風(fēng)險(xiǎn)。
第1章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)近些年發(fā)展與變革速度飛快，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。從產(chǎn)業(yè)規(guī)模來(lái)看，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)整體產(chǎn)量出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，從2016年的2812萬(wàn)輛降至2020年的2523萬(wàn)輛，銷(xiāo)量從2803萬(wàn)輛降至2531萬(wàn)輛。放眼全球市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)銷(xiāo)量在20年蟬聯(lián)全球第一，所以中國(guó)在全球汽車(chē)市場(chǎng)依舊保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，但是絕對(duì)數(shù)量上出現(xiàn)了波動(dòng)。從細(xì)分市場(chǎng)看，目前在中國(guó)乘用車(chē)市場(chǎng)中，消費(fèi)者多維度的需求起到的拉動(dòng)效應(yīng)占據(jù)了主導(dǎo)作用。
各主機(jī)廠為了在如今存量市場(chǎng)上生存，不斷在產(chǎn)銷(xiāo)模式上進(jìn)行突破創(chuàng)新。比如特斯拉的工廠直銷(xiāo)模式，可以根據(jù)客戶(hù)個(gè)性化下單的需求，快速安排客戶(hù)訂單生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)與交付，同時(shí)將訂單周期以及實(shí)時(shí)信息反饋給客戶(hù)，從而實(shí)現(xiàn)端到端的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)與響應(yīng)。這為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值與利潤(rùn)空間，但也對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力提出了更高的要求。以生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為例，生產(chǎn)體系將直面客戶(hù)，客戶(hù)一旦完成下單，供應(yīng)鏈體系就將接受到此客戶(hù)的訂單詳細(xì)信息，包括車(chē)型、配置、選裝、內(nèi)外飾顏色等，并快速組織訂單生產(chǎn)。其中在生產(chǎn)過(guò)程方面，焊裝、涂裝、總裝等各工藝環(huán)節(jié)都要快速響應(yīng)，一旦質(zhì)量或者生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)延長(zhǎng)客戶(hù)等待時(shí)間。所以生產(chǎn)體系需要嚴(yán)格保證生產(chǎn)訂單按照計(jì)劃時(shí)間內(nèi)敏捷交付，精準(zhǔn)管控車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期，從而提升用戶(hù)滿(mǎn)意度，支撐企業(yè)價(jià)值提升與可持續(xù)發(fā)展。
一汽-大眾近年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模均實(shí)現(xiàn)了一定程度的增長(zhǎng)，18-20年的產(chǎn)量分別為2018999、2032999、2077777輛。但是細(xì)分市場(chǎng)占有率面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)，尤其是奧迪品牌已經(jīng)由原來(lái)的豪華品牌霸主地位跌落神壇，20年以726288輛的成績(jī)位列中國(guó)豪華品牌市場(chǎng)第三名，落后于寶馬與奔馳。
1.2 研究?jī)?nèi)容與方法
1.2.1研究方法
本文的研究方法有：
（1）調(diào)查法：通過(guò)有針對(duì)性的向同行業(yè)以及一汽-大眾生產(chǎn)體系搜集影響生產(chǎn)周期的因素，分析業(yè)務(wù)流程中的問(wèn)題與原因。
（2）文獻(xiàn)分析法：參閱大量的運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)理論、著作等文獻(xiàn)，為一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的制定提供理論支撐。
（3）定量分析法：運(yùn)用定量分析方法，通過(guò)記錄大量的訂單生產(chǎn)時(shí)點(diǎn)信息，建立有效生產(chǎn)通過(guò)時(shí)間計(jì)算模型，利用運(yùn)算結(jié)果對(duì)一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理水平進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，并制定合理的優(yōu)化目標(biāo)。
1.2.2 研究?jī)?nèi)容
本文通過(guò)調(diào)查法、文獻(xiàn)分析法、定量分析法，在國(guó)內(nèi)外對(duì)于敏捷生產(chǎn)制造研究分析成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合供應(yīng)鏈管理等理論，以及中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)現(xiàn)狀和一汽-大眾公司生產(chǎn)工藝特性，對(duì)公司車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化進(jìn)行了深入的研究。 第2章  一汽大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析
2.1車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理現(xiàn)狀
2.1.1公司概況
一汽-大眾汽車(chē)有限公司經(jīng)過(guò)31年的發(fā)展，已經(jīng)全面布局東北長(zhǎng)春市、西南成都市、華北天津市、華東青島市、華南佛山市五大整車(chē)生產(chǎn)基地，11條整車(chē)生產(chǎn)線，以及5個(gè)自制動(dòng)力總成（包含新能源電池廠）工廠，具備年產(chǎn)300萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品方面具備奧迪、大眾和捷達(dá)品牌，涵蓋35款細(xì)分車(chē)型產(chǎn)品及衍生產(chǎn)品，持續(xù)提升企業(yè)產(chǎn)能與產(chǎn)品柔性。
2021年公司雖然面臨著疫情和芯片資源的雙重影響，通過(guò)各部門(mén)齊發(fā)力，最大化釋放產(chǎn)能柔性，最終實(shí)現(xiàn)整車(chē)生產(chǎn)交付170萬(wàn)輛，銷(xiāo)售新車(chē)185.8萬(wàn)輛。同時(shí)保證公司內(nèi)部人員生產(chǎn)安全，全員無(wú)疫情感染，并持續(xù)積極踐行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，救助河南水災(zāi)，促進(jìn)碳達(dá)峰、碳中和落地。
面對(duì)芯片及疫情對(duì)生產(chǎn)的沖擊，公司在爭(zhēng)取零件資源的同時(shí)，積極推動(dòng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，與華為等互聯(lián)網(wǎng)公司合作開(kāi)展全員培訓(xùn)。同時(shí)以客戶(hù)為中心，重構(gòu)端到端的業(yè)務(wù)流程。在產(chǎn)銷(xiāo)模式變革上，積極推進(jìn)OTD定制化供應(yīng)鏈模式，在21年將在線定制車(chē)推廣至全品牌，為公司帶來(lái)更大的利潤(rùn)空間。佛山工廠以MEB平臺(tái)強(qiáng)勢(shì)開(kāi)端為基礎(chǔ)，提升新車(chē)型研發(fā)質(zhì)量，深化平臺(tái)開(kāi)發(fā)，鞏固新能源汽車(chē)市場(chǎng)佳績(jī)，通過(guò)實(shí)施一體化平臺(tái)戰(zhàn)略，使公司自信面對(duì)未來(lái)。
2022年一汽-大眾汽車(chē)有限公司將繼續(xù)克服疫情與資源影響，全力爭(zhēng)取零件資源供應(yīng)，加強(qiáng)中外方合作共贏，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)五大生產(chǎn)基地生產(chǎn)能力，高效靈活響應(yīng)市場(chǎng)與客戶(hù)需求。同時(shí)主動(dòng)尋求業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)等層面上的開(kāi)拓創(chuàng)新，應(yīng)對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新局面所帶來(lái)的挑戰(zhàn)的與機(jī)遇。加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員能力與素質(zhì)培養(yǎng)，拓展培訓(xùn)渠道與資源，為企業(yè)注入新鮮的技術(shù)與能量。
2.2  車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理的問(wèn)題
2.2.1 車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期統(tǒng)計(jì)失真
目前每個(gè)訂單的生產(chǎn)周期等于生產(chǎn)下線時(shí)間與生產(chǎn)上線時(shí)間直接做差得到，雖然計(jì)算方法比較簡(jiǎn)單，但對(duì)于實(shí)際管理過(guò)程中，這樣的計(jì)算存在著弊端。因?yàn)閷?shí)際工廠生產(chǎn)組織的原因，車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期不是連續(xù)的，生產(chǎn)管理部門(mén)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，包含了計(jì)劃的停產(chǎn)檢修以及休息等無(wú)效生產(chǎn)時(shí)間。所以目前統(tǒng)計(jì)的車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期一定是遠(yuǎn)大于各個(gè)生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)周期，無(wú)法直接對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)來(lái)識(shí)別我們真正需要關(guān)注的問(wèn)題車(chē)輛。而且由于每個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)計(jì)劃安排也不相同，所以無(wú)法通過(guò)目前的生產(chǎn)周期統(tǒng)計(jì)值，去評(píng)價(jià)五地六廠各生產(chǎn)線敏捷性的高低。如何利用有效的統(tǒng)計(jì)管理模型去識(shí)別車(chē)輛真正有效的生產(chǎn)周期，是整個(gè)項(xiàng)目方案中的前提。
2.2.2 車(chē)輛訂單延遲交付
在車(chē)輛生產(chǎn)過(guò)程中大致有40%甚至更多的車(chē)輛存在離線的情況，造成車(chē)輛生產(chǎn)周期延長(zhǎng)，主要包含以下五類(lèi)情況：
（1）質(zhì)量返修：發(fā)生頻次最多的就是由于車(chē)輛質(zhì)量問(wèn)題引起離線返修的情況。在車(chē)輛生產(chǎn)過(guò)程中以及裝配下線后，有很多質(zhì)量檢測(cè)點(diǎn)，一旦識(shí)別到車(chē)輛存在各類(lèi)質(zhì)量的問(wèn)題，會(huì)將部分車(chē)輛進(jìn)行離線并進(jìn)入相應(yīng)的返修區(qū)。此時(shí)各類(lèi)返修班組會(huì)領(lǐng)取需要返修的車(chē)輛，進(jìn)行不同類(lèi)別的返修工作。等待返修完畢后，將車(chē)輛返回生產(chǎn)流水線進(jìn)行后續(xù)的流程。在此過(guò)程中，返修與流程效率低下等問(wèn)題導(dǎo)致車(chē)輛長(zhǎng)期滯留的情況頻頻發(fā)生。
（2）部門(mén)需求用車(chē)：各個(gè)部門(mén)會(huì)根據(jù)不同需求借用裝配完畢的商品車(chē)輛，比如質(zhì)保部門(mén)的分析與講評(píng)需求，項(xiàng)目組的新配置試驗(yàn)車(chē)需求，技術(shù)部門(mén)的碰撞實(shí)驗(yàn)與分析需求等。這部分車(chē)輛大多屬于正常的商品車(chē)輛使用流程，有些部門(mén)比如質(zhì)保部，各類(lèi)的用車(chē)有相應(yīng)的流程，使用的數(shù)量和頻次比較大，一般情況下可以在當(dāng)日返還所用車(chē)輛。但是有些車(chē)輛在使用過(guò)程中，也會(huì)出現(xiàn)部門(mén)使用車(chē)輛時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、使用過(guò)程中造成車(chē)輛出現(xiàn)其他問(wèn)題、未及時(shí)返還車(chē)輛以及返還車(chē)輛后未及時(shí)交付等問(wèn)題，從而影響車(chē)輛訂單的生產(chǎn)周期。
第3章  一汽大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案 ........................... 23
3.1 車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期優(yōu)化目標(biāo) ................................. 23
3.2 車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期統(tǒng)計(jì)模型優(yōu)化方案 ............................. 23
第4章  一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的實(shí)施...................... 30
4.1 車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的實(shí)施計(jì)劃 ........................... 30
4.2 車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的保障措施 ......................... 31
結(jié)論 .................. 35
第4章  一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的實(shí)施
4.1 車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的實(shí)施計(jì)劃
在一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案制定后，設(shè)定合理的執(zhí)行計(jì)劃并有效落實(shí)是項(xiàng)目關(guān)鍵。一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案可分為三個(gè)階段進(jìn)行，包括前期準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施以及總結(jié)優(yōu)化階段，具體如下：
4.1.1 優(yōu)化方案準(zhǔn)備工作（1個(gè)月）
準(zhǔn)備工作階段主要通過(guò)制作宣貫性的介紹材料，協(xié)同生產(chǎn)管理部、生產(chǎn)工廠、管理服務(wù)部、質(zhì)保部、金融管理部、銷(xiāo)售部等相關(guān)部門(mén)成立項(xiàng)目組，讓各部門(mén)第一負(fù)責(zé)人以及項(xiàng)目組成員理解項(xiàng)目背景與意義，并且制定初步的工作計(jì)劃，以便后續(xù)安排專(zhuān)門(mén)的人員以及工時(shí)參與到項(xiàng)目工作中。與此同時(shí)，思考并提出所需要的資源支持，比如相關(guān)的IT工具，需要第三方軟件技術(shù)公司支持的功能需要填報(bào)立項(xiàng)材料，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評(píng)估。在通過(guò)公司DTO委員會(huì)審批后，盡快落實(shí)采購(gòu)發(fā)包工作。時(shí)間進(jìn)度允許的情況下，可以籌備公司級(jí)項(xiàng)目宣貫發(fā)布會(huì)，向公司經(jīng)管會(huì)成員介紹一汽-大眾車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化項(xiàng)目的意義，從而獲得更多的關(guān)注與支持。
4.1.2優(yōu)化方案實(shí)施階段（8個(gè)月）
本階段的主要任務(wù)是根據(jù)車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化方案的目標(biāo)，協(xié)同項(xiàng)目組各部門(mén)共同落實(shí)7項(xiàng)主要的優(yōu)化舉措。其中生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目總協(xié)調(diào)，制定車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期的核心統(tǒng)計(jì)模型和滯留訂單的判斷規(guī)則，優(yōu)化在制品基準(zhǔn)控制策略，牽頭負(fù)責(zé)滯留訂單的識(shí)別與促進(jìn)交付，負(fù)責(zé)特殊生產(chǎn)訂單監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制的搭建。生產(chǎn)車(chē)間主要負(fù)責(zé)車(chē)輛質(zhì)量問(wèn)題返修效率的改善。 結(jié)論
隨著汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)局面愈演愈烈，一汽-大眾汽車(chē)有限公司又面臨著合資公司股比開(kāi)放的臨近，新能源積分要求越來(lái)越嚴(yán)格的局面，公司產(chǎn)銷(xiāo)模式變革創(chuàng)新已經(jīng)箭在弦上。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面，車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理優(yōu)化也是各家汽車(chē)企業(yè)降本增效的重要手段。對(duì)于車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期管理，不僅要求準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)每個(gè)訂單有效的生產(chǎn)周期，識(shí)別異常訂單問(wèn)題并處理，而且要從整個(gè)訂單交付流程出發(fā)，挖掘各個(gè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化潛力。從而做到車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期持續(xù)縮短，精準(zhǔn)高效地將客戶(hù)訂單轉(zhuǎn)化為商品車(chē)輛，交付到用戶(hù)手中。甚至可以將每個(gè)關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)實(shí)時(shí)反饋，作為企業(yè)可以做到生產(chǎn)全過(guò)程透明管控，提升生產(chǎn)交付效率；作為客戶(hù)可以隨時(shí)查看自己的訂單生產(chǎn)進(jìn)度，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。通過(guò)本次項(xiàng)目研究得出以下結(jié)論：
第一，針對(duì)車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期的統(tǒng)計(jì)，需要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求情況選擇不同的模型進(jìn)行計(jì)算。作為公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)來(lái)說(shuō)，通過(guò)一定的統(tǒng)計(jì)模型將無(wú)效的生產(chǎn)時(shí)間扣除，得到每個(gè)訂單有效的生產(chǎn)周期，是識(shí)別真正存在異常的車(chē)輛訂單、分析問(wèn)題并制定優(yōu)化措施的必要條件。同時(shí)可以用此數(shù)據(jù)建立相應(yīng)的生產(chǎn)評(píng)價(jià)管理指標(biāo)，在保證各部門(mén)合理公平評(píng)價(jià)的同時(shí)，拉動(dòng)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程持續(xù)進(jìn)行精益改善。但作為在經(jīng)銷(xiāo)商或者互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上下單訂車(chē)的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們關(guān)注的是從下單開(kāi)始到車(chē)輛交付手中的全部時(shí)間。所以以客戶(hù)為中心，我們需要關(guān)注車(chē)輛訂單交付的總周期，也就是車(chē)輛訂單實(shí)際上線到生產(chǎn)下線之間的總用時(shí)。而且未來(lái)在訂單周期預(yù)測(cè)中，可以在實(shí)際有效的車(chē)輛訂單生產(chǎn)周期基礎(chǔ)上，增加計(jì)劃性排產(chǎn)等因素的輸入，從而做到更精準(zhǔn)的客戶(hù)訂單交期預(yù)測(cè)。這就需要在本項(xiàng)目基礎(chǔ)上，搭建一定的交付周期預(yù)測(cè)模型，為客戶(hù)訂單做到精準(zhǔn)的周期反饋，降低客戶(hù)下單后等待的盲目感，后續(xù)可以聯(lián)合銷(xiāo)售部在本項(xiàng)目基礎(chǔ)上繼續(xù)優(yōu)化。
第二，面對(duì)各類(lèi)影響車(chē)輛訂單延遲交付的問(wèn)題，總結(jié)重點(diǎn)問(wèn)題分為：質(zhì)量返修車(chē)、部門(mén)需求用車(chē)、在制品事故車(chē)、特殊訂單控制以及在制品基準(zhǔn)控制策略問(wèn)題。在處理問(wèn)題過(guò)程中，不僅要促進(jìn)每個(gè)異常車(chē)輛盡快處理交付，更重要的是通過(guò)問(wèn)題分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后存在的各類(lèi)流程缺失、流程標(biāo)準(zhǔn)缺失或者不完善的業(yè)務(wù)問(wèn)題。而且優(yōu)化方案不僅與生產(chǎn)工廠有關(guān)，往往與多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)相聯(lián)系，這就需要各部門(mén)協(xié)同促進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，通過(guò)一定的問(wèn)題分析處理方法，挖掘問(wèn)題背后的真正原因，制定優(yōu)化處理方案。如果存在各部門(mén)爭(zhēng)議的情況下，最好的方式是站在公司整體的視角上，在多個(gè)方案中選擇最有利于公司利益和處理效率最高的解決方案，這也有助于各部門(mén)達(dá)成最終共識(shí)。
參考文獻(xiàn)（略）