1.1 選題背景與研究意義

1.1.1 選題背景

隨著全球經濟一體化步伐加劇，國內外企業的競爭愈發激烈，競爭主體已從物質、貨幣等有形資產轉向知識資本、人力資本等無形資產，成為企業間互相爭奪的關鍵。大量互聯網、物聯網等高科技、新技術的出現，高端人才的價值日益突顯，通過建立有效的激勵機制，增加其對組織的認同感及歸屬感，最大程度激發其潛能，提高個體績效，實現企業經營目標及可持續發展，成為管理者必須面對的問題。制造業作為國民經濟的重要支柱，從建國初期的重工業“制造”到中國“智造”再到中國“精造”理念的提出，不斷引領著國民經濟發展趨勢，見證著綜合國力提升。傳統的制造業如何能在新的經濟背景下，不斷的推陳出新，研發新科技，開發新技術，從而占有更大的市場份額，創造出更多、更大社會價值，適應新的市場規則，完成產業升級，是制造業面臨的挑戰。作為以制造與營銷為主業的公司，如何進行技術創新、品牌樹立、市場推廣、服務營銷、管理升級等方面規劃，以銷售為龍頭帶動公司平穩向上發展，形成公司的核心競爭力，在產業快速變革背景下，提升市場地位及品牌影響力，是影響制造企業興衰成敗的關鍵。在推動企業發展的諸多資源中，人力資源無疑是最有能動性的因素，通過有效激勵，營造良好的企業軟環境，在員工需求的基礎上，樹立員工歸屬感，提升工作滿意度，從而增強企業凝聚力和競爭力，是企業管理者核心的工作之一。激勵以人本管理為導向，激勵機制以制度為導向[1]。只有正確預測和激發員工的動機，采用合理的激勵手段和方式，建立適合企業發展的激勵體制，才會有效的改善企業人力資源管理現狀[2]。

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1.2 主要研究方法與思路

 

1.2.1 主要研究方法

（1）文獻研究法

根據論文的選題方向，在寫作之前，閱讀專業書籍及網絡信息（中國知網、萬方數據庫、Emerald、維普數據庫）系統查閱了大量有關雙因素理論、核心員工、員工激勵相關學術著作、期刊、博碩士學位論文等理論資料，對其進行整理和深入解析，作為論文的夯實理論基礎，為設計 CJ 公司員工激勵對策提供理論支撐。

 

（2）理論聯系實際法

通過對前人大量理論成果的學習和總結，將雙因素理論及相關激勵理論引入 CJ 公司核心人員激勵對策構建中，結合 CJ 公司現狀，將理論與實踐相結合，力圖使本文的研究結論既有一定的理論依據，又能真正改善 CJ 公司激勵工作現狀。

（3）問卷調查法

根據論文課題，對研究現象進行有計劃、周密的和系統了解，制訂了針對性的調查問卷，并對回收的調查問卷進行分析、綜合、比較、歸納，以準確地了解對象現狀，確定存在問題。在實施 CJ 公司核心員工問卷調查時，共計發放 50 份，有效回收 50 份。

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第二章 相關激勵理論基礎與綜述

 

2.1 激勵概述及國內外激勵理論概述

2.1.1 激勵概述

“激勵”( Motivation)一詞來源于心理學，是存在于人的內部或外部，能喚起人類的熱情和耐力去執行某一行動方案的力量[3]。它是集激勵理論、激勵制度、激勵方法、激勵效果評價于一體的的系統管理方法[4]。實現有效激勵的過程與激勵主客體、激勵內外部環境、激勵手段、激勵信息等因素密不可分，各因素相互關聯，有機統一。因組織內個體受到激勵水平的高低會影響到工作績效，故管理者的重要職能是通過制訂有效的激勵模式，提供實施激勵目標的工具，最大程度上發揮組織激勵作用，持續激發組織內個體潛力，從而提高個體和組織績效，促進組織目標的實現。第二章 相關激勵理論基礎與綜述2.1 激勵概述及國內外激勵理論概述2.1.1 激勵概述“激勵”( Motivation)一詞來源于心理學，是存在于人的內部或外部，能喚起人類的熱情和耐力去執行某一行動方案的力量[3]。它是集激勵理論、激勵制度、激勵方法、激勵效果評價于一體的的系統管理方法[4]。實現有效激勵的過程與激勵主客體、激勵內外部環境、激勵手段、激勵信息等因素密不可分，各因素相互關聯，有機統一。因組織內個體受到激勵水平的高低會影響到工作績效，故管理者的重要職能是通過制訂有效的激勵模式，提供實施激勵目標的工具，最大程度上發揮組織激勵作用，持續激發組織內個體潛力，從而提高個體和組織績效，促進組織目標的實現。

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2.2 雙因素理論闡述

雙因素理論由美國心理學家赫茨伯格創立，全稱為保健與激勵因素，是針對組織如何提高其成員工作積極性而提出的一種內容型激勵理論。在其所著的《工作的激勵因素》(1959)首次提出。

 

2.2.1 產生背景

20 世紀 50 年代末，赫茨伯格和他的助手以美國匹茲堡 11 家工商企業機構的二百名工程師、會計師為對象，圍繞著哪些因素可以導致他們對工作滿意或不滿意及這種心理狀態的持續時長進行調查。赫茨伯格以調查結果為依據，研究哪些事情使人們在工作中得到滿足和愉快，哪些事情事情會造成不滿足和不愉快。結果表明，使人們感到滿意的大都與工作本身或和工作內容相關；而使組織成員感到不滿的，則大都與是工作環境或工作關系方面相關。他把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。

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第三章 CJ 公司核心員工激勵現狀及存在問題分析............. 15

3.1 CJ 公司概況 ......... 15

3.1.1 CJ 公司基本情況 ............. 15

3.1.2 CJ 公司組織架構圖 ......... 15

3.1.3 CJ 公司人力資源現狀 ..... 16

3.2 CJ 公司核心員工滿意度調查問卷的設計與實施 ..... 18

3.3 CJ 公司核心員工滿意度調查結果 ...... 19

3.4 CJ 公司核心員工激勵存在問題 .......... 28

3.4.1 基于保健因素存在問題 ............ 28

3.4.2 基于激勵因素存在問題 ............ 30

3.5 CJ 公司核心員工激勵問題成因分析 ............. 32

第四章 CJ 公司核心員工激勵對策........ 34

4.1 CJ 公司核心員工激勵對策設計思路 ............. 34

4.2 完善 CJ 公司核心員工保健因素對策............. 35

4.3 強化 CJ 公司核心員工激勵因素對策............. 40

第五章 CJ 公司核心員工激勵對策實施........... 51

5.1 CJ 公司核心員工激勵對策配套措施 ............. 51

5.2 CJ 公司核心員工激勵對策保障措施 .............. 53

 

第五章 CJ 公司核心員工激勵對策實施

 

5.1 CJ 公司核心員工激勵對策配套措施

PDCA 循環是一種能夠使任何一項活動進行有效推進，并且符合行為邏輯的管理流程。它將任何目標的實現都劃分為四個階段，包括確定計劃(Plan)、執行計劃(Do)、檢查計劃(Check)、評價計劃(Action)，四個階段無限循環，形成閉環。將 PDCA 應用到 CJ 公司新激勵對策的實施過程中，可以明確各階段的目標任務及實施步驟，從而保證整個項目運行的系統化和有序性，提高工作效率，縮短項目周期。激勵體系的實施過程是一項系統性、龐大性工程，他關乎每個和此體系相關個體的切身利益，因此在實施過程中，應注意以下問題：第一， 統一認識。要使一個方案得以有效實施，必須使所有參與方案實施過程的個體對新方案有全面透徹的了解，告知其變革的原因，進行什么樣的變革，希望他們做什么樣的努力，包括組織有什么樣的困難，使其與管理者統一認識、統一行動，使他們愿意接受新事務；第二，注重人本管理。樹立以人為本的管理思想，始終把員工的訴求放在首位，尊重組織內每個個體，同時注意組織內成員的多元性與多層次性，在實施過程中，應對不同利益層次、不同方面的利益主體靈活對待；第三，公平、公開、公正原則。在實施的過程中，須公平對待組織內每個個體，對所有執行程序進行公示，公正的評價每個成員的價值，以樹立組織的威信力；第四，全員參與。所有涉及此方案的人員，全員皆參與，皆有建議權，管理層應對建議充分考慮，合理者應予采納并進行獎勵，對不合理應給予及時及合理解釋。

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結論

 

企業核心員工是企業贏利的第一要素，激勵是實現人力資源管理的核心，因此核心員工的激勵水平高低，關系著企業興衰成敗。以激勵理論研究成果，探究本企業員工激勵的方式與效果，找出差距，因地制宜的實施改善措施，從而構建有效的激勵機制，持續激勵組織成員的內在潛力，是實現長期發展戰略最重要的保障因素。本文運用赫茨伯格雙因素理論的研究成果，采取文獻綜述法、理論聯系實踐、問卷調查法、訪談法等多種方法，對 CJ 公司核心員工激勵機制進行了調查，對調查結果進行總項、保健因素、激勵因素分項評價，并對部門、年齡、學歷三個不同人口特征群體進行多方面、多角度深入分析，形成了對 CJ 公司現有核心員工激勵機制的客觀評價。對 CJ 公司核心員工激勵現狀的調查表明：核心員工對 CJ 公司員工激勵方式在“一般---基本滿意”區間內，其中對保健因素滿意度高于對激勵因素。基于保健因素的問題，主要集中福利管理、薪酬管理、人際關系方面；基于激勵因素的問題，則集中在績效管理、表彰獎勵、提升發展、培訓學習方面。從 CJ 公司整體管理工作來看，表明公司缺乏有效的員工激勵。CJ 公司有必要針對上述問題進行改進優化，以減少連年上升的員工流失率。產生上述問題的原因主要從內外兩方面分析，總結五方面原因：第一，激烈市場競爭，導致企業利潤空間較低，迫使企業加強控制人工成本，激勵水平較低；第二，外資企業良好的管理機制對本土企業的沖擊，外企良好的福利待遇使國內企業本不豐富的福利項目更顯得捉襟見肘，滿意度降低；第三，CJ 公司管理層的管理意識固化，高管的處事風格偏于保守；第四，CJ 公司企業文化建設的欠缺，企業文化的欠缺是企業內部管理通病，沒有企業文化的公司，是沒有管理文化的公司；第五，內部溝通機制的匱乏,導致政令不暢，缺少柔性和情感交流；第六，企業戰略目標定位不準，以保守的方式來運營公司，導致激勵機制陳舊。

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參考文獻（略）