T公司門扇生產線精益生產思考
時間：2024-10-18 來源：www.tupcqcu.cn作者：
本文是一篇生產管理論文，本文重點引述了精益生產理論與方法，運用價值流圖分析法選定ZX036門扇系列作為研究對象,分析了生產線各工序間物料、人員、信息流動情況，畫出了價值流現狀圖，成功運用價值流圖分析法對生產線的增值時間和周期時間進行統計，并結合訂單詳細數據，展開計算分析。
第1章緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
目前，全國木門企業約10000家，以個性定制和批量工程生產為代表的兩極分化不斷顯現，自動化、標準化成為木門行業發展方向，對木門企業的技術及生產管理提出了更高要求。隨著歐派、頂固、索菲亞等大型定制家居企業向木門行業滲透加快，木門企業競爭進入白熱化階段，大量中小企業因生產管理效率不高、缺乏經營優勢，在復雜嚴峻的市場環境下首當其沖。[1]成本端看，國家對于環保的重視程度加速了中小木材加工企業退出市場，木材價格隨之上漲，人口紅利的消散使得勞動力成本顯著上升。消費端看，面對消費者日趨多元的定制、功能、外觀、質量及快速交付需求，需要企業改善生產管理模式，以提升反應速度、減少浪費、降本增效，適應不斷加劇的競爭市場。代工生產（OEM）是品牌企業常用的生產組織形式，有利于其擴大生產規模、放大品牌效應。代工廠在獲得訂單量和一定的管理、技術輸入外，低利潤成為發展的最重要難題。精益生產是世界普遍認可的高效管理方式，其持續改善、杜絕浪費的理念對于滿足客戶需求、促進企業生存發展具有重要意義。近年來，中小型木門代工企業T公司利潤率持續走低，加之疫情、市場環境等不確定因素影響，企業生產經營及競爭壓力明顯增大，倒逼企業了解自身生產管理現狀，關注影響生存發展的主要問題，即生產成本費用較高，未建立完善的基于客戶的精益生產體系。從財務數據和生產現場指標了解數據背后的問題，以數據反映問題改善。通過現場觀察、訪談、調查、測算和價值流分析，分析研究精益生產問題、成因及改善策略，通過生產模式和車間布局優化，實施現場6S管理及加強倉庫、供應商管理，構筑精益企業文化等替代過去直觀感受和被動應對的粗放管理方式，形成持續改善、減少浪費的精益價值流生產體系。
..........................
1.2文獻綜述
1.2.1精益生產研究
精益生產起源于日本豐田公司的豐田生產方式，以拉動式生產、及時化、自働化為支柱，以零庫存、零浪費、零缺陷為目標。創始人大野耐一提出及時化、自働化、看板管理、標準作業（SOP）、精益管理等生產管理理念，歸納建立看板體系，強調實時供貨(JIT，JustIn Time)，排除浪費、不平及模糊，重復問五次為什么，均衡化生產，標準作業，充分利用空間及人員，彈性生產方式，養成自動化習慣等9項原則[2]。門田安宏闡釋了豐田生產方式概念，看板的正確應用及發揮的作用，帶來的經濟價值,構筑了完整的要素技術體系[3]。1986年，今井正明在《改善－日本企業成功的奧秘》一書中，首次提出改善（Kaizen）概念，給出改善和質量控制的關系，闡述了改善過程中涉及的質量、管理、文化等因素的解決方法，指出改善是持續且螺旋式上升的過程。針對精益生產方式的應用研究，有機構及專家提出了小批量多品種、TPM、快速換型、單元生產、IE技術[4]、精益文化等新觀點[5]，進一步完善了精益生產理論。麻省理工學院“國際汽車計劃”項目經多年研究，于1990年在《改變世界的機器》書中將豐田生產方式總結為精益生產（Lean Production，簡稱LP）[6]。Womack and Jones(1996)提供了更有實用性的通用思考方法，概括為定義價值、發現價值流動、讓價值持續流通、拉動價值流等原則，使精益思想上升為思考方法，對生產制造及以外領域產生廣泛適用性。以發展的視角將精益生產思維應用到企業管理，可以發展為適合不同企業的管理模式。
Jurado等（2014）[7]指出，精益生產作為一套工具和技術，幫助組織消除非增值活動。精益工具有:Value stream mapping(VSM)，標準工作，Poka-Yoke，5S,可視化管理，看板系統,全面生產維護(TPM),一分鐘模具交換(SMD)[8-11]。
精益生產的成功取決于工具和技術的應用，并通過關注維持精益轉型的人員培訓和文化來確保可持續的效益。Bait等（2020）開展了通過VSM實現精益生產改進，減少企業生產過程非增值環節的研究[12]。Chew（2020）[13]指出，制造企業推行精益生產，可有效控制生產成本。Fernando R（2021）[14]認為需將精益生產思想結合企業運營實際，使用適合企業的方法工具，才能促進企業的發展完善。
...........................
第2章理論基礎
2.1精益生產相關概念
2.1.1精益生產
精益生產（LP）以及時制、看板管理、自働化、拉動式生產、連續流等為基礎，實行現場“6S”等多種管理方法，要求較少的資金、時間、空間、人力、資源投入，較低的質量缺陷，致力于消除制造、研發、庫存及供應商管理等環節價值流的非增值活動，帶動組織結構及人事管理變革，以降低成本，盡量杜絕各類浪費，形成精益文化，通過持續改進，更好滿足客戶需求，為企業創造更多價值。不斷變化的客戶和市場需求拉動生產活動，且對質量要求越來越高。持續改善機制作為精益生產核心要義，貫穿于生產運營全過程，是企業精益生產水平具體體現，要求不斷發現問題、分析并解決問題[38]。
孫杰指出，精益生產是將精益思想的哲學價值觀植入企業運營各方面,用工業工程的基本理論和方法改造我們傳統的管理行為,從而逐漸消除企業存在的各種浪費，并將該模式在企業中持續貫徹執行[39]。牛占文認為，精益生產按照上下結合原則，從“點、線、面、體”四個維度，從一線、基層、中層、高層四個層面，有目標、有條理、有順序制定策略步驟，搭建全員參與平臺，引導全體員工利用精益思想和工具消除浪費，推動企業持續進行改善和標準化的革新活動，基于外部動態環境不斷建立競爭優勢[40]。精益生產可使企業獲得更多收益：質量提升、庫存優化、成本減少、場地利用率提高、生產率提高、提前期縮短、生產柔性加大、控制和計劃精簡、供應商關系改善、生產能力提高、人力資源管理改善、快速換模等。目前已應用到各行業領域及企事業單位活動中，是公認的最有效的管理模式。
............................
2.2生產線平衡理論
2.2.1生產線平衡
生產線平衡是一種通過分析生產線各工序負荷，調整工序間負荷分布，實現各工序產能平衡的技術手段。通過對生產線上設備、人員及產能進行均衡分配，減少生產過程浪費，提高整體效率和穩定性。生產線平衡是生產線優化設計、實現高效運轉的前提與基礎。相關術語定義如下：
(1)生產線是指產品生產從原材料進入生產現場，經過加工、運輸、裝配、檢驗等活動所構成的路線[45]。
(2)工位是生產線基本單位，與工序、工作站共同構成了生產線過程，每個工位負責完成一個或多個具體任務或操作。
(3)瓶頸工序是生產線上生產速度最慢、周期最長最長的工序，是制約產能、質量與效率主要因素，因此也被稱為關鍵工作中心[46]。造成瓶頸工序的因素包括原材料供應及設備問題、員工技能低、物流慢等。與之對應的是工位空閑即設備或人員完成生產內容后無事可做，造成等待浪費。
(4)生產節拍(CT)是指生產完成一件產品的時間周期。
生產管理論文怎么寫
.......................
第3章 T公司概況及精益生產現狀 ......................... 18
3.1 T公司概況 ................................... 18
3.1.1 T公司簡介 ........................... 18
3.1.2 T公司運營管理現狀 ............................... 19
第4章 T公司門扇生產線精益生產問題分析 ............................ 25
4.1 T公司門扇生產線價值流圖分析 ...................... 25
4.1.1 價值流現狀圖繪制 ......................... 25
4.2 生產線不均衡 .................................... 30
第5章 T公司門扇生產線精益生產優化對策 ......................... 37
5.1 未來狀態價值流圖 .............................. 37
5.1.1 未來狀態價值流圖繪制思路 ............................ 37
5.1.2 繪制未來狀態價值流圖 ............................ 38
第5章T公司門扇生產線精益生產優化對策
5.1未來狀態價值流圖
5.1.1未來狀態價值流圖繪制思路
成立價值流改善團隊，明確價值流經理及職能，考慮客戶需求，考慮如何運用精益工具消除浪費，達到以盡量短的生產周期保質保量完成客戶訂單。基于使產品生產過程盡量符合精益原則的理想狀態繪制未來價值流程圖，將改善步驟納入價值流計劃，并列入公司年度預算，建立基于價值流改善的預算審批制度。把價值流計劃實施作為績效考核依據。
首先需要解決的問題就是高庫存，實施精益采購和倉儲，建立與供貨方和第三方物流的戰略合作關系，探索行“聯合牛奶圈”每日送貨模式，減少存貨量。同時合理設置倉庫區域，按照動作經濟性原則和常用物料分類進行布置，減少不必要的搬運和距離浪費，增加電動傳送裝置、使用電動平板車減少人員占用等。
從現狀圖分析，以目前人員配置，產能瓶頸工序是雕刻、貼皮、修色段，均為80套/天，油墨日產能是84套。制定價值流改善目標是提高連續流范圍、縮短生產交付期，解放勞動力，提高生產線反應能力和日產能，從而提高訂單反應能力，及時發現并解決問題，實現精益生產方式。
生產管理論文參考
.......................
第6章研究結論與展望
6.1研究結論
精益生產是世界普遍公認的持續改善管理模式，采用精益生產模式的企業越來越多。近年來，木門代工企業成本費用高起、盈利困難，本文以T公司為研究案例，結合T公司財務報表及信息數據和到企業實地參觀學習、訪談交流、問卷調查了解，本文重點引述了精益生產理論與方法，運用價值流圖分析法選定ZX036門扇系列作為研究對象,分析了生產線各工序間物料、人員、信息流動情況，畫出了價值流現狀圖，成功運用價值流圖分析法對生產線的增值時間和周期時間進行統計，并結合訂單詳細數據，展開計算分析。結合財務趨分析與現場觀察及調查統計結果，得出T公司門扇生產線精益生產主要問題。
一是生產線不均衡。主要表現在生產線平衡率低、生產線布局不合理和作業分配不合理。
二是生產組織模式不合理。計劃排產方式不合理、未建立推動式計劃生產方式，很難縮短交付期。
三是6S管理推進滯后。表現在設備物品管理混亂、6S各環節存在問題漏洞、人員操作及管理不規范等問題。
四是倉庫材料浪費，主要是采購及倉庫浪費、材料浪費。
參考文獻（略）
第1章緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
目前，全國木門企業約10000家，以個性定制和批量工程生產為代表的兩極分化不斷顯現，自動化、標準化成為木門行業發展方向，對木門企業的技術及生產管理提出了更高要求。隨著歐派、頂固、索菲亞等大型定制家居企業向木門行業滲透加快，木門企業競爭進入白熱化階段，大量中小企業因生產管理效率不高、缺乏經營優勢，在復雜嚴峻的市場環境下首當其沖。[1]成本端看，國家對于環保的重視程度加速了中小木材加工企業退出市場，木材價格隨之上漲，人口紅利的消散使得勞動力成本顯著上升。消費端看，面對消費者日趨多元的定制、功能、外觀、質量及快速交付需求，需要企業改善生產管理模式，以提升反應速度、減少浪費、降本增效，適應不斷加劇的競爭市場。代工生產（OEM）是品牌企業常用的生產組織形式，有利于其擴大生產規模、放大品牌效應。代工廠在獲得訂單量和一定的管理、技術輸入外，低利潤成為發展的最重要難題。精益生產是世界普遍認可的高效管理方式，其持續改善、杜絕浪費的理念對于滿足客戶需求、促進企業生存發展具有重要意義。近年來，中小型木門代工企業T公司利潤率持續走低，加之疫情、市場環境等不確定因素影響，企業生產經營及競爭壓力明顯增大，倒逼企業了解自身生產管理現狀，關注影響生存發展的主要問題，即生產成本費用較高，未建立完善的基于客戶的精益生產體系。從財務數據和生產現場指標了解數據背后的問題，以數據反映問題改善。通過現場觀察、訪談、調查、測算和價值流分析，分析研究精益生產問題、成因及改善策略，通過生產模式和車間布局優化，實施現場6S管理及加強倉庫、供應商管理，構筑精益企業文化等替代過去直觀感受和被動應對的粗放管理方式，形成持續改善、減少浪費的精益價值流生產體系。
..........................
1.2文獻綜述
1.2.1精益生產研究
精益生產起源于日本豐田公司的豐田生產方式，以拉動式生產、及時化、自働化為支柱，以零庫存、零浪費、零缺陷為目標。創始人大野耐一提出及時化、自働化、看板管理、標準作業（SOP）、精益管理等生產管理理念，歸納建立看板體系，強調實時供貨(JIT，JustIn Time)，排除浪費、不平及模糊，重復問五次為什么，均衡化生產，標準作業，充分利用空間及人員，彈性生產方式，養成自動化習慣等9項原則[2]。門田安宏闡釋了豐田生產方式概念，看板的正確應用及發揮的作用，帶來的經濟價值,構筑了完整的要素技術體系[3]。1986年，今井正明在《改善－日本企業成功的奧秘》一書中，首次提出改善（Kaizen）概念，給出改善和質量控制的關系，闡述了改善過程中涉及的質量、管理、文化等因素的解決方法，指出改善是持續且螺旋式上升的過程。針對精益生產方式的應用研究，有機構及專家提出了小批量多品種、TPM、快速換型、單元生產、IE技術[4]、精益文化等新觀點[5]，進一步完善了精益生產理論。麻省理工學院“國際汽車計劃”項目經多年研究，于1990年在《改變世界的機器》書中將豐田生產方式總結為精益生產（Lean Production，簡稱LP）[6]。Womack and Jones(1996)提供了更有實用性的通用思考方法，概括為定義價值、發現價值流動、讓價值持續流通、拉動價值流等原則，使精益思想上升為思考方法，對生產制造及以外領域產生廣泛適用性。以發展的視角將精益生產思維應用到企業管理，可以發展為適合不同企業的管理模式。
Jurado等（2014）[7]指出，精益生產作為一套工具和技術，幫助組織消除非增值活動。精益工具有:Value stream mapping(VSM)，標準工作，Poka-Yoke，5S,可視化管理，看板系統,全面生產維護(TPM),一分鐘模具交換(SMD)[8-11]。
精益生產的成功取決于工具和技術的應用，并通過關注維持精益轉型的人員培訓和文化來確保可持續的效益。Bait等（2020）開展了通過VSM實現精益生產改進，減少企業生產過程非增值環節的研究[12]。Chew（2020）[13]指出，制造企業推行精益生產，可有效控制生產成本。Fernando R（2021）[14]認為需將精益生產思想結合企業運營實際，使用適合企業的方法工具，才能促進企業的發展完善。
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第2章理論基礎
2.1精益生產相關概念
2.1.1精益生產
精益生產（LP）以及時制、看板管理、自働化、拉動式生產、連續流等為基礎，實行現場“6S”等多種管理方法，要求較少的資金、時間、空間、人力、資源投入，較低的質量缺陷，致力于消除制造、研發、庫存及供應商管理等環節價值流的非增值活動，帶動組織結構及人事管理變革，以降低成本，盡量杜絕各類浪費，形成精益文化，通過持續改進，更好滿足客戶需求，為企業創造更多價值。不斷變化的客戶和市場需求拉動生產活動，且對質量要求越來越高。持續改善機制作為精益生產核心要義，貫穿于生產運營全過程，是企業精益生產水平具體體現，要求不斷發現問題、分析并解決問題[38]。
孫杰指出，精益生產是將精益思想的哲學價值觀植入企業運營各方面,用工業工程的基本理論和方法改造我們傳統的管理行為,從而逐漸消除企業存在的各種浪費，并將該模式在企業中持續貫徹執行[39]。牛占文認為，精益生產按照上下結合原則，從“點、線、面、體”四個維度，從一線、基層、中層、高層四個層面，有目標、有條理、有順序制定策略步驟，搭建全員參與平臺，引導全體員工利用精益思想和工具消除浪費，推動企業持續進行改善和標準化的革新活動，基于外部動態環境不斷建立競爭優勢[40]。精益生產可使企業獲得更多收益：質量提升、庫存優化、成本減少、場地利用率提高、生產率提高、提前期縮短、生產柔性加大、控制和計劃精簡、供應商關系改善、生產能力提高、人力資源管理改善、快速換模等。目前已應用到各行業領域及企事業單位活動中，是公認的最有效的管理模式。
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2.2生產線平衡理論
2.2.1生產線平衡
生產線平衡是一種通過分析生產線各工序負荷，調整工序間負荷分布，實現各工序產能平衡的技術手段。通過對生產線上設備、人員及產能進行均衡分配，減少生產過程浪費，提高整體效率和穩定性。生產線平衡是生產線優化設計、實現高效運轉的前提與基礎。相關術語定義如下：
(1)生產線是指產品生產從原材料進入生產現場，經過加工、運輸、裝配、檢驗等活動所構成的路線[45]。
(2)工位是生產線基本單位，與工序、工作站共同構成了生產線過程，每個工位負責完成一個或多個具體任務或操作。
(3)瓶頸工序是生產線上生產速度最慢、周期最長最長的工序，是制約產能、質量與效率主要因素，因此也被稱為關鍵工作中心[46]。造成瓶頸工序的因素包括原材料供應及設備問題、員工技能低、物流慢等。與之對應的是工位空閑即設備或人員完成生產內容后無事可做，造成等待浪費。
(4)生產節拍(CT)是指生產完成一件產品的時間周期。
生產管理論文怎么寫
第3章 T公司概況及精益生產現狀 ......................... 18
3.1 T公司概況 ................................... 18
3.1.1 T公司簡介 ........................... 18
3.1.2 T公司運營管理現狀 ............................... 19
第4章 T公司門扇生產線精益生產問題分析 ............................ 25
4.1 T公司門扇生產線價值流圖分析 ...................... 25
4.1.1 價值流現狀圖繪制 ......................... 25
4.2 生產線不均衡 .................................... 30
第5章 T公司門扇生產線精益生產優化對策 ......................... 37
5.1 未來狀態價值流圖 .............................. 37
5.1.1 未來狀態價值流圖繪制思路 ............................ 37
5.1.2 繪制未來狀態價值流圖 ............................ 38
第5章T公司門扇生產線精益生產優化對策
5.1未來狀態價值流圖
5.1.1未來狀態價值流圖繪制思路
成立價值流改善團隊，明確價值流經理及職能，考慮客戶需求，考慮如何運用精益工具消除浪費，達到以盡量短的生產周期保質保量完成客戶訂單。基于使產品生產過程盡量符合精益原則的理想狀態繪制未來價值流程圖，將改善步驟納入價值流計劃，并列入公司年度預算，建立基于價值流改善的預算審批制度。把價值流計劃實施作為績效考核依據。
首先需要解決的問題就是高庫存，實施精益采購和倉儲，建立與供貨方和第三方物流的戰略合作關系，探索行“聯合牛奶圈”每日送貨模式，減少存貨量。同時合理設置倉庫區域，按照動作經濟性原則和常用物料分類進行布置，減少不必要的搬運和距離浪費，增加電動傳送裝置、使用電動平板車減少人員占用等。
從現狀圖分析，以目前人員配置，產能瓶頸工序是雕刻、貼皮、修色段，均為80套/天，油墨日產能是84套。制定價值流改善目標是提高連續流范圍、縮短生產交付期，解放勞動力，提高生產線反應能力和日產能，從而提高訂單反應能力，及時發現并解決問題，實現精益生產方式。
生產管理論文參考
第6章研究結論與展望
6.1研究結論
精益生產是世界普遍公認的持續改善管理模式，采用精益生產模式的企業越來越多。近年來，木門代工企業成本費用高起、盈利困難，本文以T公司為研究案例，結合T公司財務報表及信息數據和到企業實地參觀學習、訪談交流、問卷調查了解，本文重點引述了精益生產理論與方法，運用價值流圖分析法選定ZX036門扇系列作為研究對象,分析了生產線各工序間物料、人員、信息流動情況，畫出了價值流現狀圖，成功運用價值流圖分析法對生產線的增值時間和周期時間進行統計，并結合訂單詳細數據，展開計算分析。結合財務趨分析與現場觀察及調查統計結果，得出T公司門扇生產線精益生產主要問題。
一是生產線不均衡。主要表現在生產線平衡率低、生產線布局不合理和作業分配不合理。
二是生產組織模式不合理。計劃排產方式不合理、未建立推動式計劃生產方式，很難縮短交付期。
三是6S管理推進滯后。表現在設備物品管理混亂、6S各環節存在問題漏洞、人員操作及管理不規范等問題。
四是倉庫材料浪費，主要是采購及倉庫浪費、材料浪費。
參考文獻（略）
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