本文是一篇財會管理論文，本文認為通過完善預算管理體系、完善預算編制方法、強化預算執行的控制、嚴格業績評價與預算的考核能夠強化全面預算管理；提高項目經營能力、融資能力和運營能力能夠提升項目凈資產收益率；優化項目資金管理、提高項目存貨管控能力、提高項目成本管控能力和提高項目稅費管控能力能夠提高項目內部收益率；
第 1 章緒論
1.1 研究的背景及意義
1.1.1 研究背景
房地產行業近 20 年來發展非常迅速，城鎮化建設的推進、地方財政收入的增加、社會經濟的發展、居民居住的需求等都不斷地促使房地產行業的蓬勃發展。在房地產粗放發展的時代，房地產行業投資回報高，導致大量的資本進入房地產行業，激烈且無序的競爭，推高房地產價格并造成房地產行業投資過熱。為了維護國家經濟的穩定發展，促進房價合理回歸和房地產市場健康發展，國家密集下發宏觀調控政策。“房子是用來住的，不是用來炒的”，這一說法一出，與之相配套的政策也紛紛出臺，從房地產企業到購房者等多方面進行約束。政策出臺后，調控成果顯著，房地產市場趨于理性。房地產業步入相對蕭條的發展時期。怎樣安全度過相對蕭條的階段是現在房地產業必須要面臨和解決的問題。2017 年以來一些大型企業因資金問題導致項目停工，面臨被收購重組，已然為整個房地產行業敲響了警鐘。過后，2020 年國家出臺房地產行業的三條紅線，進一步調控房地產市場的融資亂象。房企現階段的發展和管理模式的選擇，是關系到企業能否生存下去的關鍵。 雖然房地產粗放式發展時代已結束，但是因為推進中國城鎮化建設需要，中國的房地產業還有較好的發展空間。但是現在房地產業發展的大背景與之前相比大有不同了，想在激烈的市場競爭中持續健康的發展，房地產業必須更新財務管控觀念，改變過去粗放型的財務管控模式，向精細化財務控制方向轉變。房地產企業如今不應盲目地進行對外擴張，而應將工作的中心轉移到企業內部的管理。對企業資金加強管控，縮短資金回款期，減少成本費用支出；對房地產企業中各業務流程和關鍵節點進行嚴格管理與控制，確保項目經營計劃的嚴格實施，為高周轉奠定基礎；財務管控通過對運營的管控手段的賦能從而驅動業務的發展，最終使企業獲得持續健康的發展。簡而言之，就是通過優化財務管控，提升項目運營管理的效率和質量，精益求精，從項目深挖自身找優勢來彌補外部的不良影響，達到促進企業良好發展的目標。
1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
第一，關于財務管理方面的研究。美國注冊會計師協會早在十九世紀五十年代給出了財務控制的概念：財務控制是指組織管理者為了增值保值組織的財產，確保財務信息的準確和可靠，提高組織的經營效率以及確保管理制度被有效貫徹執行而采用的方法和措施。Omopariola E D , Windapo A  （2019）研究表明在組織中現金流和流動性是有效績效評估指標，同時預算管理有效的財務管理戰略，能夠對項目和組織的績效有積極的影響。在運營過程中結合使用財務管理策略，建筑組織將表現更好[1]。
第二，對于項目管控方面的研究。克里斯汀·法倫（2003）就項目管理提出了相關理論，同時還能突出實施項目的關鍵最優化實施路線，因而在財務控制問題上，有著較大的價值[2]。Denny  Panak，Michelle  Medley（2007）的研究結果對項目管理進行全面解讀，就項目而言，盈利與管理息息相關，管理的效果很大程度上在利潤及成本上體現[3]。Shields M.D and S.M.Young（2010）的研究表明，房地產項目的全生命周期的財務管控是非常有必要的，在項目的各個階段都需要對成本進行管控，從而實現項目的總成本最低[4]。Shim  P  D,Jae  K（2009）提出了現代成本管理體系在項目中的應用，實現對成本的優化[5]。
第三，關于控制方面的研究。William（2008）通過企業內部控制進行深入的研究，認為內部控制評價能夠促進企業管理的提升。Ouchi W G（1979）組織的問題是員工的付出如何評估與獎勵如何分配的問題，如果不能很好的處理這個問題，員工可能會離心離德，團隊合作將變得糟糕，組織可以通過設置控制機制來應對評估和控制的問題[6]。Mitchell S , Zhang Y（2015）研究認為公司的規模和地域分散性能夠衡量所有權形式對公司競爭行為的影響，如何受組織控制的約束所限制。公司擁有的單位數量和單位的地域分布擴大，組織控制有效性的降低，但是戰略授權的影響擴大[7]。
第 2 章相關概念和理論基礎
2.1 相關概念界定
2.1.1 房地產項目管理
房地產開發項目一般是在一定的總體設計和總體預算內，有明確的項目周期，由若干個單項工程組成，可以實施獨立的財務核算和統一管理的工程。項目管理通過運用綜合知識實施的管理活動，使得活動的資源使用率最高、活動的用時最短、項目取得的效益最高。房地產項目管理是管理者對房地產項目進行全過程的綜合管理，調動、協調和優化各項資源，為客戶提供優良的產品和服務。房地產項目控制的內容很多，主要是從財務、進度、質量、風險等方面進行控制。財務控制管理是房地產項目管理中重要的組成部分。
2.1.2 房地產項目財務管控
房地產項目管理的重要手段之一就是財務控制管理。傳統意義上的財務管理是對房地產企業的資金運營進行策劃和監控的綜合性管理活動。如籌劃資金測算資金的成本和統籌安排融資的方式；監控資金的安全完整和實用效率；測算盈利評估項目風險等等，為管理層的決策提供定量和定性的依據。在這個過程中，財務管理處在企業管理中的核心地位，其控制的主體主要是財務人員。
房地產開發項目與其他投資項目不同，主要體現在項目的長周期、大資金量和易受國家調控政策影響。因此，房地產開發公司在其項目的運作過程中，需要對資金采取一系列的管理手段進行有效控制和運用，從籌集、分配、運用和收回等方面考慮提高資金的使用效率和收益率。
本文研究的房地產項目財務管控是在傳統財務管理的基礎上，財務部門通過橫向拓展職責邊界與業務部門等其他部門進行跨界整合，對凈資產收益率（ROE）、項目內部收益率（IRR）兩個總體指標及其統領下大量的業務指標和非業務指標進行管控，以達到對運營過程進行監控和運營結果進行把控，直觀的反映各個部門的經營問題，從而觸發各部門采取相應的管理措施去改善經營最終實現項目預定的經營目標。
2.2 財務管控的技術工具
全面預算管理通過資源分配來承接公司的戰略目標，而項目的經營計劃對全面預算的主要指標進行承接，通過對凈資產收益率、內部收益率兩大總體性指標的管控來對房地產項目進行財務管控。
2.2.1 全面預算管理
戰略是企業大的方向，戰略要成功，就需要對發展進行規劃，而且規劃的方向要與戰略方向一致，發展的規劃是貫穿企業整體的方方面面，所以要求企業要進行全面預算管理。全面預算是對企業資金統籌安排和合理配置，從而接近企業的發展規劃，制定相應的預算。為確保全面預算的有效實施，企業需將全面預算中的目標，通過績效管理，運用 KPI、平衡計分卡等手段，融入績效考核中，通過對企業團隊和員工進行有效的績效評價和薪酬激勵，推動員工、部門和團隊目標的達成，最終促使企業發展向戰略目標逼近。全面預算管理以契約的形式約束相關方優化資源配置，能夠幫助公司預測未來的經營結果、財務狀況和現金流，可以提前制定出一套以實現凈資產收益率指標為目標的精準科學的作戰方案，促進投入產出的最大化，給股東帶來價值。
全面預算主要包含業務預算和財務預算等內容，業務預算主要是將業務流程進行梳理，最終還是體現在財務方面，如現金預算、資產負債表預算、利潤表預算等等。所有的資源最終都表現在現金流上，在預算的編制過程中需要考量的是，現金預算是否能夠支撐年度經營目標的需要，業務策略能否支撐年度經營目標。需要以年度現金預算為起點，疊加投融資情況，在此基礎上編制現金流平衡表。
第 3 章 J 房地產項目財務管控現狀 ................................... 16
3.1 J 房地產項目簡介 .............................................. 16
3.2 J 房地產項目的經營定位 ................................... 16
第 4 章 J 房地產項目財務管控問題及原因分析 ............................. 23
4.1 J 房地產項目財務管控存在的問題 ............................... 23
4.1.1 J 房地產項目預算管理問題 ................................... 23
4.1. 2J 房地產項目凈資產收益率問題 ......................... 23 
第 5 章 J 房地產項目財務管控優化措施 ..................................... 31
5.1 財務管控優化設計的基本目標 ...................................... 31
5.2 項目財務管控的優化原則 ................................ 31
第 5 章 J 房地產項目財務管控優化措施
5.1 財務管控優化設計的基本目標
根據 J 房地產公司階段性目標是追求自有資金的收益率，其核心是資金的效率與回報率；J 房地產項目的定位是利潤型的項目，從而確定 J 房地產企業財務管控的目標是財務與業務深度融合，確保全面預算落地和經營計劃的達成，最終保證公司股東較高的凈資產收益率和 J 項目較高的內部收益率。
在本文理論部分有闡述了財務管控的原則，即在業財深度融合的背景下，通過對項目內部收益率綜合性指標和非財務指標動態管控，全面覆蓋房地產項目的全周期全過程，確保經營計劃的嚴格實施和經營目標的達成。在優化財務管控的過程中要遵循財務與業務協同整合的業財融合原則、管控措施范圍要覆蓋項目開發全周期全專業的全面性原則、管控過程要對綜合指標體系實施動態管控的原則、管控結果和評價始終圍繞各級目標的原則。
第一，業財融合原則。當前的管理趨勢是，效率不是來源于分工，而是來源于協同和整合。財務部門通過橫向拓展職責邊界來提升創造價值的能力，運營部門通過縱向延伸，聚焦項目經營目標來提升價值創造的能力，從傳統的分級計劃下的節點管理進化為項目開發價值鏈，考核也從節點計劃的達成率轉成周轉率、利潤率等。以財務預算管理為引領，會同運營等業務部門，分解梳理實現財務目標背后的業務邏輯，根據業務需要，提煉若干關鍵的過程業務指標，通過對過程業務指標的監控，協助業務部門實現對結果的控制。只有這樣才能將財務的價值延伸到業務領域，提出的建議接地氣。故而需要業財深度融合，才能真正做好財務管控。 第二，全面控制的原則。房地產項目的財務管控涉及團隊中各個部門以及相關成員，并且項目的成敗與每一個企業員工的切身利益密切有關。因此應該盡最大限度的調動每個部門和每一個員工來加強項目的財務控制，在項目建設的每一個階段都要樹立起全員財務控制的觀念。
第 6 章結論和展望
6.1 結論
本文以 J 房地產項目財務管控措施為研究對象，闡述 J 房地產項目全面預算管理現狀、項目凈資產收益率指標現狀、項目經營計劃實施現狀和房地產項目內部收益率指標現狀，依據委托代理理論、目標管理理論、控制理論和激勵理論，從全面預算管理、凈資產收益率、項目經營計劃實施和項目內部收益率四個方面對 J 房地產企業 J 項目存在的問題和成因進行具體的分析；認為形成問題的原因主要是缺乏對自身思想引導和管控、缺乏行之有效的目標體系、缺少對工作行為管控和糾偏和缺乏切實可行的激勵措施。接著提出了 J 房地產項目財務管控的優化對策，認為應當以提高自有資金的收益率的階段性戰略目標和利潤型的項目經營定位為優化財務管控措施的的基本目標，同時遵循業財融合、全面控制、動態控制和目標控制的四大原則。在此基礎上從完善全面預算管理體系、提升項目凈資產收益率、強化項目經營計劃的監控與糾偏、提高項目內部收益率和完善財務管控優化的配套措施五大方面能夠優化 J 房地產項目的財務管控水平，達成財務管控的目標。
具體而言，本文認為通過完善預算管理體系、完善預算編制方法、強化預算執行的控制、嚴格業績評價與預算的考核能夠強化全面預算管理；提高項目經營能力、融資能力和運營能力能夠提升項目凈資產收益率；優化項目資金管理、提高項目存貨管控能力、提高項目成本管控能力和提高項目稅費管控能力能夠提高項目內部收益率；從強化信息技術、組建高素質的人才團隊、完善財務制度管理和提升內部審計管理能夠完善財務管控優化的配套措施。
本文通過對 J 房地產項目財務管控問題和對策的研究，不僅對 J 房地產公司今后進行其他項目的財務管控工作有一定的參考價值，同時也為其他類似房地產企業的項目財務管控提供一定的借鑒。
參考文獻（略）