本文是一篇管理溝通論文，本文研究的期望是通過案例分析學(xué)習(xí)，推動提高企業(yè)各部門間協(xié)作能力和管理成效，但與其同時，本文也有諸多不足之處，有些觀點可能過于主觀武斷，受眾面僅是企業(yè)內(nèi)部跨部門員工，需要向同行業(yè)類似企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒管理方式和運營模式，如能形成同行企業(yè)外部間的互動和研究，那么溝通管理研究會再上一個臺階。

1  緒論

1.1  選題背景與意義
溝通，英語為“communication”，在中華詞典里解釋為“交流，交際，通信，傳播，溝通”，即純粹的信息交流。關(guān)于“溝通”的含義，十幾年前美國威斯康星大學(xué)教授F.丹斯就統(tǒng)計過：人們關(guān)于“溝通”的定義，已多達 126 種；美國學(xué)者貝克認為溝通是一個涉及思想，信息，情感，態(tài)度或印象的互動過程，溝通是組織的生命線，傳遞組織的發(fā)展方向，期望，過程，產(chǎn)物，和態(tài)度[1]。
亨利法約爾認為管理有五項職能：計劃，組織，協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)和控制，溝通則是實現(xiàn)組織管理職能的主要方式方法，手段和途徑，而這五項職能都需要通過溝通來實現(xiàn)[1]。
著名管理學(xué)家馬克斯韋伯認為，現(xiàn)代社會越來越趨向于網(wǎng)狀金字塔結(jié)構(gòu)，在這種社會結(jié)構(gòu)中，每一個階層，社會組織和個人都處于管理和被管理之中，管理是現(xiàn)代社會永恒的話題[2]。而信息溝通和傳遞又是管理中尤為重要的管理行為，是其他諸多管理活動的基石。在企業(yè)里，存在自上而下指揮式溝通，自下而上匯報式溝通，跨部門間協(xié)作溝通。溝通無處不在，縱橫交錯，所以說企業(yè)管理離不開溝通，尤其離不開跨部門間的橫向溝通，即部門與部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)，合作，互贏。
進入 21 世紀，即完全進入一個信息化時代，各種聊天工具日益普及，工作中生活中，人與人之間的交流大部分是通過郵件，微信，QQ 等通訊工具實現(xiàn)。如何應(yīng)對管理組織虛擬化，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理手段網(wǎng)絡(luò)化，如何管理文化和溝通習(xí)慣，如何在工作中提高溝通技能，成為一個有待深入研究的課題。
可以毫不夸張的說未來企業(yè)的競爭即企業(yè)管理的競爭，即溝通有效性的競爭，但越來越多的員工漸漸忽視了溝通的重要性，日益淡忘了溝通管理相關(guān)的規(guī)章制度和企業(yè)文化，甚至部門與部門間信息傳遞脫節(jié)，溝通不暢，導(dǎo)致部門與部門間的協(xié)作每況日下，嚴重影響企業(yè)各大業(yè)務(wù)進展。

1.2  研究內(nèi)容和思路框架
本文基于民營企業(yè) A 公司這個大背景，以切身經(jīng)歷的三大實踐案例為基，揭露企業(yè)溝通管理現(xiàn)狀，剖析存在的幾大問題：部門間相互推諉，信息溝通不暢，重大決策得不到跨部門積極支持，結(jié)合溝通管理相關(guān)理論：溝通的定義，影響溝通的要素，有效溝通原則，溝通管理策略，組織激勵，沖突管理等，逐一分析成因，并提出相應(yīng)解決方案，及相關(guān)保障措施。
本文的主要結(jié)構(gòu)，行業(yè)簡介：介紹大環(huán)境和整體行業(yè)趨勢；企業(yè)概況：A 公司成立時間，企業(yè)規(guī)模，盈利內(nèi)容，發(fā)展史及發(fā)展趨勢；案例描述：結(jié)合三個工作實際案例，分別體現(xiàn)項目執(zhí)行過程中跨部門溝通存在的瓶頸；問題分析：結(jié)合案例及問卷數(shù)據(jù)和相關(guān)理論有效分析；提出針對性的解決方案和保障措施。結(jié)論：總結(jié)全文，提出不足以及展望。如圖 1.1。
2  案例正文

2.1  行業(yè)簡介和企業(yè)概況
“汽車”，這個詞我們每個成年人都不陌生，汽車一個諾大的身軀其實是由若干個子零件整合而成，比如發(fā)動機，傳感器，方向盤，開關(guān)按鈕，業(yè)內(nèi)知名汽車零部件公司有 Bosch；BCS；Valeo；Nexteer；Hilite；BorgWarner，等等，給大眾，奧迪，沃爾沃，吉利等品牌汽車供貨。那么這些企業(yè)的零部件從何處整合而來，這就引申到非標自動化領(lǐng)域：機器設(shè)備，生產(chǎn)流水線。操作工將這些零件放置到產(chǎn)線上指定位置，環(huán)環(huán)緊扣組裝好的成品經(jīng)測試站各項功能檢測合格，即流入市場，進行整車組裝。非標自動化，顧名思義，就是自動做什么事，但不是以標準固定模式，而是根據(jù)客戶的不同需求，根據(jù)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，根據(jù)客戶意向和預(yù)算情況，綜合各方面因素，量身定制一套設(shè)備或多臺設(shè)備拼成的生產(chǎn)線。整體大環(huán)境前幾年很不錯，自今年年初汽車銷量開始走下坡路，不少品牌店迫于無奈打折促銷。
A 公司是一家典型的民營企業(yè)，為汽車零部件企業(yè)提供定制化設(shè)備或復(fù)雜的生產(chǎn)線。公司成立于 2005 年，坐落于美麗的蘇州吳中區(qū)。該公司老板一人白手起家，從 2005年不到 10 個人發(fā)展到現(xiàn)在 200 多號人，從原來的小作坊模式演變成 5 層廠房，并在鄰市購買地皮建設(shè)分廠，已于去年竣工，并在德國成立辦事處，負責海外市場的推廣工作和及時的售后技術(shù)支持。業(yè)務(wù)從蘇南一帶發(fā)展到長三角周邊乃至華北地區(qū)，近幾年陸續(xù)發(fā)展至歐洲，東南亞等區(qū)域，即使在大環(huán)境不太好的上半年，也陸續(xù)交付了數(shù)十條生產(chǎn)線。公司年營業(yè)額從幾十萬猛增到 10 多個億，從同行領(lǐng)域挖來數(shù)名商業(yè)精英和技術(shù)骨干，一同管理公司運營。目前在業(yè)內(nèi)小有名氣，項目訂單往往來自老客戶產(chǎn)能增加和老客戶轉(zhuǎn)介紹。 
企業(yè)由于人員規(guī)模日益壯大，業(yè)務(wù)量越來越大，企業(yè)所承受的人員管理，現(xiàn)金流管理，等各方面管理壓力越來越大。公司由工程部，采購部，生產(chǎn)部，裝配部，行政部，銷售部，項目管理部組成，核心部門是工程部。詳見圖 2.1。公司每接到一個正式訂單，銷售部通知項目部立項啟動，如此一來，技術(shù)經(jīng)理根據(jù)項目交付緊急度，設(shè)備難易程度，分配一名項目經(jīng)理全程跟單，并正式通知機械主管，電氣主管，軟件主管，協(xié)助該項目經(jīng)理分配資源。分配好相關(guān)人員后，這些人員就短期駐扎定點在這個項目，由項目經(jīng)理主導(dǎo)，通知這些人員以及其他部門核心人物召開項目啟動大會，正式通知該項目立項，項目團隊根據(jù)客戶需求和內(nèi)部資源協(xié)調(diào)人力物力。

2.2  組織結(jié)構(gòu)
A 公司組織架構(gòu)如下圖 2.1 所示，公司由總經(jīng)理兼法人統(tǒng)一管理，直屬部門 8 個，又細分為各個小組，每個部門設(shè)有部門經(jīng)理，每個小組設(shè)有主管/組長。匯報工作層級：組員向主管匯報，主管向部門經(jīng)理匯報，經(jīng)理向總經(jīng)理即老板匯報。公司有 200 多號人，其中，核心部門有設(shè)計部/工程部，銷售部和項目部，設(shè)計部是轉(zhuǎn)換訂單成果，銷售部是和各大項目業(yè)務(wù)打交道努力接單，項目部是轉(zhuǎn)換項目輸出成果，銷售部負責開源，項目部和設(shè)計部負責節(jié)流。另外，生產(chǎn)部也是不可或缺的一個部分，人數(shù)較設(shè)計部而言不相上下，所有工程師精心研發(fā)的設(shè)計圖紙需要通過生產(chǎn)部門保質(zhì)保量及時制作出來。每個部門都有各自存在的價值和意義，輔助企業(yè)正常穩(wěn)健發(fā)展。

3   案例分析 .............................................. 12
3.1   相關(guān)理論 ........................................ 12
3.1.1   溝通及溝通方式 .......................................... 12
3.1.2   溝通策略 ............................................... 13
4  有效性對策 ........................................ 21
4.1   優(yōu)化組織平臺，完善職責分工 ............................................ 21
4.2   健全培訓(xùn)體系 ................................................ 24
4.3   建立橫向溝通管理機制，溝通平臺多元化 ............................. 25
5   保障措施 ............................................... 29
5.1   建立項目為導(dǎo)向的考核指標制度 .................................. 29
5.2   加強企業(yè)文化渲染，加強團隊凝聚力 ......................................... 29

5   保障措施

5.1  建立項目為導(dǎo)向的考核指標制度
A 公司相對特殊的一點在于，公司以接單接項目為主，所以建立項目為導(dǎo)向的考核指標制度是很有必要的，而非常規(guī)的績效考核制度。企業(yè)的管理層為各大部門經(jīng)理，核心部門需正視開展以項目為導(dǎo)向的績效考核工作的重要性，A 公司人事部門需全方位了解熟知并建檔各大項目對各個部門相關(guān)責任人和項目組成員的考核要求和目標，需劃分具體的層次，以保證員工可以公平公正地受到相應(yīng)獎勵或處罰，確?？己斯ぷ黜樌归_。A 公司每個項目發(fā)貨驗收后及時統(tǒng)計項目成本和利潤，各相關(guān)部門按比例清算項目獎金，根據(jù)團隊中不同角色，不同責任，不同獎懲，懲賞分明，有理有據(jù)，以此激勵和鞭策。自此過程中，各部門相關(guān)責任人會從物質(zhì)和精神上雙重體驗到介入感和成就感，大家更有動力和激情去做好分內(nèi)事甚至團結(jié)有愛地幫忙做一些份外事，使得整個項目整體而言得到更多獎勵和殊榮，以此來提高項目順利度。在建立健全這樣的考核制度后，A 企業(yè)項目團隊和相關(guān)職能部門橫向打交道時，相關(guān)責任人會更積極主動去溝通，交流，討論，協(xié)作，解決問題，而非再向案例 2.3.1 提到的那樣冷漠中立，不聞不問。
具體方案設(shè)計，設(shè)定公司行政助理，或人事專員，在各個項目經(jīng)理通知發(fā)貨后的第X 個工作日，督促項目經(jīng)理正式核算項目成本和利潤并積極發(fā)給各相關(guān)部門核對，核對無誤后第 X 個工作日，經(jīng)行政和人事監(jiān)督由財務(wù)部積極落實，實際與項目績效考核掛鉤，與個人金錢利益掛鉤，員工受到相應(yīng)獎勵或處罰。處罰可能來自不積極擁護新制度政策，或是不積極溝通團隊后退，又或是犯了低級錯誤導(dǎo)致項目延期或者虧損，或者是重大質(zhì)量事故。對于信息傳遞積極，溝通技能良好的員工，給予大力支持和公開表揚，給其他員工樹立標桿和正面榜樣；同時拖后腿，不積極擁護公司新制度，不積極有效傳遞信息，溝通意識欠佳的人，將給予相應(yīng)不同程度的懲罰以儆效尤。企業(yè)也不必擔心受懲罰人員會有異動心理，留住如此脆弱不堪的職員也不是長久之計，而且堅決樹立理念犯錯就要懲罰的理念，無關(guān)乎你有何背景，一視同仁。

結(jié)論

本文通過對 A 公司項目團隊實踐案例有效分析，呈現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)跨部門溝通現(xiàn)狀，闡述了存在的溝通管理方面的問題，提出了適合該企業(yè)發(fā)展的相應(yīng)解決方案和保障措施。
A 公司民營企業(yè)的特性，缺乏成文管理制度，管理企業(yè)往往來源于老板的情緒化管理，大多數(shù)情況下，高管層是敢怒不敢言，哪怕是高薪挖來的同行佼佼者，也無法動彈根深蒂固的陳舊制度和管理模式，涉及到要害關(guān)系的只有老板一人才有發(fā)言權(quán)和拍板權(quán)。但是為了吸引和留住人才，為了公司能長期，穩(wěn)定，健康，正常發(fā)展，從長遠角度考慮，有必要真正打從內(nèi)心深處意識到溝通的重要性，建立健全溝通管理機制，并營造相應(yīng)企業(yè)文化，以老板帶動各部門經(jīng)理，各部門經(jīng)理帶動各小組主管，各小組主管帶動手下員工，逐層帶動的方式潛移默化地提高溝通意識和技能。整體而言，項目組在執(zhí)行各大項目跨部門溝通時，必不可免會遇到各種瓶頸甚至碰壁，比如溝通障礙：雙方溝通理解信息不對等，比如涉及到利益關(guān)系時，各大部門彼此推諉，推卸責任；但凡公司從企業(yè)文化和企業(yè)管理制度著手，深入管理改革，勢必會很大程度上影響并提高員工的團結(jié)意識和溝通技能。在有了這樣的意識和覺悟的前提下再針對性的開展各類活動：團建，培訓(xùn)，座談分享會等，鼓舞士氣，增強員工團隊凝聚力，提高跨部門橫向溝通技能，這樣可以大大提高各部門工作效率，推進項目有效前進。我們的學(xué)習(xí)也好，分析也好，都是為了能夠在職場生涯中提高自己溝通技能，全方位提高自身修養(yǎng)，同時以優(yōu)秀卓越的能力吸引和影響各部門有交集的同事，為提高企業(yè)整體溝通管理水平盡一份自己的力量。
本文研究的期望是通過案例分析學(xué)習(xí)，推動提高企業(yè)各部門間協(xié)作能力和管理成效，但與其同時，本文也有諸多不足之處，有些觀點可能過于主觀武斷，受眾面僅是企業(yè)內(nèi)部跨部門員工，需要向同行業(yè)類似企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒管理方式和運營模式，如能形成同行企業(yè)外部間的互動和研究，那么溝通管理研究會再上一個臺階。
參考文獻（略）