本文是一篇運營管理論文，本文對Y銀行C中心集中運營管理進行研究，力爭提升Y銀行集中運營的整體水平。文中以六西格瑪管理理論、全面質量管理理論為指導，介紹了運營管理、流程銀行以及銀行集中運營的概念，運用了文獻分析、案例分析、比較研究等研究方法，分析研究了Y銀行C中心的運營管理現狀，發現其運營管理過程中存在的問題主要是審核人員在審核過程中反復出現同類型差錯；日常業務的細節處理較弱；
1導論
1.1研究背景
近年來，國際國內不斷產生一些超預期變化，全球百年未有之大變局加快演進，導致國內經濟下行壓力進一步加大。對銀行業而言，伴隨著利率市場化、存貸利差收窄、金融脫媒、互聯網金融崛起等因素的影響，經營壓力也日漸增大。為順應時代變化，謀求生存與發展，銀行業不得不積極倡導改革創新、期待通過發展企業內生動力來提高自身的核心競爭力。因為在現行壓力環境下，商業銀行想通過拓展市場份額來增加營業利潤已顯得異常困難，那么通過改善內部運營機制降低經營成本，便是促使利潤增長的好手段，因此加速流程銀行改造、提升銀行內部運營管理水平也就顯得尤為重要。
二十世紀九十年代，流程再造理論率先興起于美國，當時是想通過流程再造理論對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而讓企業能夠在成本、質量、服務、效率等方面得到改善，進而最大限度的去適應市場及客戶的需求變化。自國外開啟流程再造理論后，2005年，我國當時的銀監會主席劉明康提出中資銀行也要實現由部門銀行向流程銀行轉變。自此，“流程銀行”便在國內拉開帷幕。中資銀行引入流程再造理論后，改變了傳統的“部門銀行”模式，將原有網點所轄的業務處理職能逐步集中到后臺運營中心，實現了前臺分散受理業務、后臺集中處理業務的集中運營模式。具體而言就是網點柜面人員接收客戶指令，審核客戶提供憑證的真實性，再通過系統上傳影像資料至后臺集中處理，后臺人員根據系統上傳的影像信息進行錄入、審核。流程化處理業務顛覆了傳統銀行 “一手清”的業務處理模式，業務處理不再由網點人員全部完成，而分解為網點和運營中心兩塊共同完成，如此一來，前臺釋放出了人力來專注于客戶服務與業務營銷，后臺集中所有精力專注于業務處理，此模式在優化了人員結構和提高業務處理效率的同時，也降低了操作風險。但是，隨著我國全面進入數字經濟時代，產業數字化不斷帶動金融數字化發展，銀行集中運營管理同樣需要與時俱進，運營中心管理需要不斷朝著更精細化的方向轉變。

運營管理論文怎么寫

............................
1.2研究意義
1.2.1理論意義
通過查閱文獻資料發現，國內外對集中運營的研究多集中在流程銀行的優勢性和必要性研究，而從運營中心入手對銀行集中運營的日常管理、業務處理規范研究的還相對較少。如果說流程銀行概念的提出，對銀行業的發展具有里程碑的意義，那么保障銀行集中運營模式的穩健運行、實現集中運營的精細化管理便是提升銀行運營水平的保鮮劑和催化劑。因此，本文梳理銀行集中運營方面的相關概念，依托六西格瑪管理、全面質量管理等理論，從運營中心入手對銀行集中運營管理進行優化研究，能夠豐富銀行集中運營管理理論，能為后續研究人員提供理論支撐和指導，具有非常重要的理論意義。
1.2.2現實意義
在信息科技與業務發展深度融合的時代背景下，銀行集中運營需要朝著推動業務流程規范、促進業務質量提升的方向走。Y銀行C中心成立于2021年，當前以公司結算業務作為試點運營，本文通過分析Y銀行C中心的運營情況，找出運營過程中存在的細節問題，提出優化建議。運營中心的精細化日常管理、優化現有運營中心環節的作業處理模式，不但可以促進提升業務質效和客戶體驗，也可以夯實專業化隊伍建設，為Y銀行繼續推廣其他業務在全國范圍內集中運營提供借鑒。
...........................
2核心概念與理論借鑒
2.1核心概念
2.1.1 運營管理
運營管理是現代企業管理中的重要組成部分。運營管理是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總和。運營過程是一個投入轉換為產出的過程，也是運營管理的主要對象。通常來說，運營過程就是投入資本、勞動、信息等“原料”，通過企業“加工”實現價值的增值，進而“售出”消費者認可的產品和服務的過程。運營管理分為制造業的運營管理和服務業的運營管理，這里我們主要闡述服務業的運營管理[18]。
服務運營是將投入的人力、物料、設施、資金、信息、技術等要素轉換為無形服務產出的過程，而服務運營管理是包括對服務運營及其運營系統進行設計、計劃、組織和控制等一系列的管理活動。根據國家統計局官網中2023年一季度國內生產總值核算結果顯示，我國第三產業服務業占GDP的比重已達到了58.06%，超過了第二產業加工制造業(第二產業占比37.88%)，這標志著服務業產值已成為衡量國家經濟發展的重要指標。由于服務具有無形性、易逝性、異質性、顧客參與、不可儲存等特點，服務業運營管理的難點與制造業有所不同。首先，服務型企業需要通過塑造服務環境的風格、統一員工的著裝等有形展示方式引導顧客感知服務。其次，服務的創造與提供是同時發生的，如何匹配服務的供給與需求是服務運營管理的一大難題。再次，顧客參與是服務業區別于制造業的顯著特征，而不同顧客接受相同服務獲得的感知也不同，因而對服務的評價也不同。顧客到達時間的隨機性、服務時間的不確定性和服務能力的不穩定性也在一定程度上增加了服務業運營管理的難度。因此，服務業的運營管理重點在于對顧客感知、供需匹配、質量等方面進行管理。
.................................
2.2 理論借鑒
2.2.1六西格瑪管理理論
20世紀80年代末，六西格瑪(6σ) 管理在摩托羅拉公司成型并付諸實踐。當時，該公司的工程師比爾·史密斯認為，產品的缺陷數量直接決定著消費者對產品使用的滿意程度，而產品的缺陷情況又和產品制造過程中的返工次數息息相關。基于以上發現，比爾·史密斯提出了解決問題的四步方案法MAIC，即測量，分析，改進和控制。這一研究方法的提出為六西格瑪管理理論的誕生奠定了基礎。后期學者在研究過程中又在此基礎上增加了定義環節，至此，六西格瑪經典的DMAIC方法產生，該方法具體分為定義、測量、分析、改進和控制五個步驟。
六西格瑪的DMAIC方法認為流程是企業經營成功的關鍵載體、改進是持續的過程，在流程管理過程中需要通過不斷的數據收集和分析來調整產品、服務和系統的缺陷。企業管理不可能一蹴而就，管理者只有在日常管理中通過不斷改進、點滴積累，才能對業務流程進行鞏固、改善，才能逐步實現企業目標。
DMAIC方法作為六西格瑪管理中流程改善的重要工具，它能將企業的理念變為行動，將目標變為現實，所以，這套方法也同樣適用于銀行集中運營管理優化。在銀行集中運營管理的優化中可以按照定義、測量、分析、改進、控制的實施步驟來改善運營中心的日常管理現狀，提升作業質效。
........................
3Y銀行C中心集中運營管理現狀及成效分析 ......................... 13
3.1Y銀行C中心概況 ...................................... 13
3.1.1Y銀行C中心組織構成情況 ............................. 14
3.1.2Y銀行C中心業務承接方式 ..................................... 15
4Y銀行C中心集中運營管理的問題及成因分析 ............................. 29
4.1Y銀行C中心集中運營管理存在的問題 .......................... 29
4.1.1審核重復差錯較多 ........................................... 30
4.1.2業務細節處理較弱 ....................................... 31
5Y銀行C中心集中運營管理優化建議 ................................ 45
5.1Y銀行C中心集中運營管理優化原則與目標 ............................... 45
5.1.1Y銀行C中心集中運營管理優化原則 ................................... 45
5.1.2Y銀行C中心集中運營管理優化目標 .................................. 45
5Y銀行C中心集中運營管理優化建議 
5.1Y銀行C中心集中運營管理優化原則與目標
5.1.1Y銀行C中心集中運營管理優化原則
（1）精細管理原則
對企業而言，精細管理的重點在于用“精準”、“細化”的要求，提升改造員工素質、規范完善日常管理，從而使企業的整體運行情況得到提升。因此，要提升Y銀行C中心集中運營管理的整體水平，需在運營中心內部堅持精細管理原則，做到精準定位、細化責任、解決問題。
（2）質效并重原則
銀行集中運營的目的之一是為了更好的配置網點資源，而在運營中心環節要做好的就是既要提升業務效率也要保證業務質量，秉承質效并重的原則，進而才能助力網點提升客戶體驗。所以Y銀行C中心需從人員管理、業務管理等多渠道入手，建立可以客觀判斷、量化評判的員工管理機制和業務管理機制，促進業務質效提升。
（3）業務處理標準化原則
現代管理學之父彼得·德魯克說：“管理就是原則”，換句話講，企業管理的本質其實就是向標準化、格式化看齊。而銀行集中運營的目的是盡可能的實現業務辦理標準化、格式化，所以Y銀行C中心需遵從業務處理標準化的原則，使業務實現標準化、專業化的處理。

運營管理論文參考

.....................
6結論與展望
6.1 結論
2023年中央經濟工作會指出“要堅持系統觀念、守正創新。”商業銀行作為經濟體系的重要組成部分，也需緊跟步伐持續深入革新，著力構建多層次的銀行體系，積極推動自身發展。Y銀行與時俱進，借鑒了其他成熟商業銀行的集中運營管理經驗，引入了業務集中運營模式，成立了運營中心，業務流程上有了較大的改變，釋放了網點人力也提升了整體運營效果，但隨著Y銀行集中運營的不斷發展，在運營過程中也發現了一些不足，本文通過研究分析Y銀行C中心的集中運營管理情況，得出了如下幾點結論：
第一，Y銀行為打破集中作業的條線壁壘，充分發揮集約共享服務的規模效應和輻射效應，建立C中心，試點運營公司結算業務，但C中心的集中運營管理還亟需革新。
第二，C中心在集中運營過程中取得了運營成效的同時，也還存在如下問題：一是業務辦理過程中重復差錯經常發生，二是日常業務的細節處理還比較弱，三是運營過程中發現外包風險已逐漸顯現，四是日常突發情況應對能力還比較差，五是運營中心系統的細節設置還不足。
第三，通過深入分析，發現產生以上問題的主要原因在于：一是員工日常管理粗放，導致審核人員風險意識淡薄，二是業務制度要求還不夠詳盡，三是外包日常管理執行的還不太到位，四是目前的應急處理機制還有待完善，五是科技支撐能力還有待提升。
第四，針對以上問題產生的原因，本文提出了以下優化建議：一是優化員工日常管理，二是進一步搭建業務制度管理體系，三是加強外包業務管理，四是不斷健全應急保障體系，五是不斷提升科技支撐能力。同時，本文還從組織、人才、制度、技術等方面提出了保障措施，以保證優化建議能夠有效落地。
參考文獻（略）