S證券公司柜面業務運營模式優化探討
時間：2021-10-01 來源：51mbalunwen作者：vicky
本研究以 S 證券公司柜面業務運營模式為對象，運用文獻研究法、調查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 證券公司柜面業務運營現狀及現行運營模式存在的主要問題及原因，借鑒國內其他證券公司較成熟的集中運營模式經驗，明確了柜面業務運營模式優化的方向，并進行對優化的可行性進行分析，以解決 S 證券公司柜面業務運營方面存在的問題為核心，設計一套切實可行有針對性解決問題的集中運營模式設計方案，也為證券行業內的其他公司在今后的轉型中提供了一份有益參考或經驗借鑒。
一、緒論
（一）研究的背景
近年來，隨著證券行業競爭形勢的變化，傳統經紀業務的通道價值逐漸降低，金融服務質量和業務辦理效率將是證券公司的核心競爭力，證券公司柜面業務傳統的分散運營模式面臨挑戰。隨著一系列監管規定相繼出臺，監管部門放開分支機構的設置限制，證券公司分支機構數量出現爆發式增長，這對證券公司運營支持工作效率、人力資源使用效率、合規風控能力均提出了更高要求；愈演愈烈的傭金戰，迫使分支機構由傳統的通道提供者向客戶資源開發和綜合服務平臺轉型，分支機構迫切需要打通柜面業務服務、投資顧問服務、財富管理等各業務線條之間的壁壘，打造一個網點一名專屬服務人員一站式服務的業務場景，提高客戶服務能力；互聯網金融的發展，徹底打破了目標客戶的地域限制，分支機構之間實現業務通辦需求迫切，打破不同分支機構之間業務通辦的障礙，構建網狀結構的運營支持體系，實現網點輕型、全員營銷、業務辦理線上化的目標。
目前，S 證券公司采用全功能網點分散作業的方式開展運營支持工作，即以網點作為業務的發起及落腳點，一筆業務的所有流程均在一個網點完成，這就是所謂的分散運營模式。隨著運營業務系統及創新業務的增多，業務規則快速變化，運營人員素質參差不齊，流動性增大，相關風險和壓力也增加。S 證券公司在現有分散運營模式下，由于分支機構各崗位分工過細、柜面業務辦理與客戶服務及營銷服務拓展相關崗位完全脫節。一方面，客戶服務、營銷拓展相關崗位員工急需千方百計接觸客戶，創造業務機會。另一方面，大量親臨分支機構現場的客戶在完成柜面業務辦理同時，耗費大量的時間等待，卻未得到更具附加值的服務，大量業務拓展機會白白浪費流失。另外，柜員分散配置在各個物理網點，各分支機構都有后臺運營，資源和專業技能難共享，無法相互支援，這使得運營人員無法形成合力，閑置的人力資源無法得到有效利用，成本投入也大；業務流程在各個分支機構存在差異，服務質量和客戶體驗存在差異。
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（二）研究的意義
柜面業務集中運營模式不僅是銀行業、保險業，也是證券行業運營管理工作的一項重要課題，還是證券公司由經紀業務向財富管理業務轉型的必經之路。由于傳統的分散的運營管理模式已遠遠不能滿足證券行業高效運營及合規經營的管理需要，依托信息技術系統對柜面業務運營的流程進行優化、再造與重塑，推行柜面業務集中運營勢在必行。如今，國內各大證券公司柜面業務運營模式改革創新的主流方向為實施業務運營流程再造，將業務受理環節和業務辦理環節進行分離，并將業務辦理及業務復核進行集中處理。因而，研究 S 證券公司柜面業務集中運營模式具有重要的理論和實踐意義。
1. 理論意義
本課題研究的 S 證券公司柜面業務集中運營模式是目前中國證券行業內逐步開始實施的理論上較為先進的柜面運營模式，部分證券公司仍然采用傳統的僅靠經驗及想象來開展柜面業務運營管理工作。本課題提出的運營模式相關理論填補了國內證券行業柜面業務集中運營理論框架。本文利用運營管理理論、業務流程再造理論等方法對柜面業務運營模式進行分析，并具有前瞻性的提出了“分支機構分散受理+總部集中處理”的概念，完善并豐富了證券行業柜面業務運營管理方面相關理論，具有非常重要的意義和參考價值。
2. 實踐意義
（1）有利于 S 證券公司應對復雜多變的競爭形勢，順應形勢，提升柜面業務運營管理的工作效率，提高運營管理水平，提升客戶服務水平，推進 S 證券長足發展，增強核心競爭力，贏得良好的經濟效益和社會效益。
（2）有利于 S 證券公司更主動的合規管理，柜面業務操作由分散向集中轉變、客戶資料由紙質向電子化轉變、合規風控由被動管理向主動管理的轉變。
（3）全面支持 S 證券公司分支機構轉型，打造線上線下協同模式，實現一個員工、一套終端、一次登錄、跨分支機構受理、全業務通辦的目標。
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二、相關理論概述
（一）運營管理理論及應用
對整個輸入和輸出過程的監控和管理就是運營管理，運營管理必須適應公司的發展需求。只有通過運營管理，公司才能為客戶提供滿足其需求的產品或服務，并最終實現公司的運營目標14]。實施運營管理改革的總體目標是實現組織結構調整，減少不必要和低效的中間環節，削減復雜的部門設置，并通過提高企業效率來為消費者提供更具競爭力的產品和服務。
證券行業是具備特殊屬性的服務業，它給客戶提供服務的過程伴隨著潛在的高風險，這一特征決定了證券公司的運營管理不同于其他商業企業。構建現代化的運營管理體系是商業銀行核心競爭力的重要標志[15]。結合國內外商業銀行運營改革的實踐不難看出，運營改革已經成為銀行取得市場競爭優勢的重要后盾。伴隨著日益白熱化的金融市場競爭和更加多樣化的客戶需求重，商業銀行必須要開展運營模式的改革才能適應新的金融環境。同樣的，運營管理對證券公司存在起著至關重要的作用，證券公司要實現差異化的競爭優勢，就必須用柔性化、服務化和產業化的模式來重建運營管理體系[16]。
一個企業的運營管理，在本質上其實就是企業的資源投入轉化成用戶所需的產出， 這一作業流程過程中實施的組織管理，運營管理通過“輸入—轉化—輸出”的作業流程實施具體的組織控制等活動。證券行業運營管理的定義可以廣義的認為是，組織、實施、控制一系列的服務過程，為證券公司提供全面的經營管理工作。而狹義的證券行業運營管理是柜面業務經營的交易處理、柜面渠道服務、信息披露的組織、實施、控制，是單一的窗口與業務實施相關的管理工作。證券行業的運營管理目的是為客戶提供金融服務，為自身穩健發展防范風險，為股東創造財富，將這一系列活動進行整合的過程。證券行業運營管理有以下 4 個特點：運營管理是為了將客戶的財富信息加工轉化，提供高效便捷、無差錯的優質財富信息加工服務；制造業的運營過程是以產品為核心內容，服務業是以客戶為中心，客戶的感受是一系列服務要素的集合體，券商相關的資源供給部門要提供緊密的合作，確保運營運作流程的順利完成；每一個客戶都是獨立的個體，券商運營管理需要考慮到客戶的同質性與異質性，也需要將客戶的需求與產品的營銷緊密的結合，使后臺作業流程靈活柔韌；券商運營管理服務過程中人員的參與性很強，流程的設計中必然要考慮到操作風險問題，因此應該考慮采用信息技術問題，用系統管控手段。
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（二）業務流程再造理論及應用
流程管理理論又被稱為流程再造理論（Business Process Reengineering，BPR），即以實現企業工作生產力最大化、業務流程最優化為目的，通過對企業內部系統、管理模式、政策要求等方面進行變革。這個概念最早由美國的企業管理家邁克爾哈默(Michael hammer)和詹姆斯錢皮(James Champy)提出的，在 20 世紀 90 年代達到了全盛的一種管理思想，至今已有 30 多年的發展歷史，其管理思想歷久彌新，已被很多企業運用到企業經營管理實踐中。業務流程再造的本質是從根本上對流程進行反思及重新設計，通過資源的整合和優化，以解決原先繁瑣、復雜、低效的情況，使企業顯著提升質量和效率，降低成本，最大限度地適應經營環境。
流程再造是指根據公司戰略調整和商業模式變化，從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，對流程進行大刀闊斧似的改變，對以往問題進行根本性的變革，輔以當前高速發展的信息技術，對當前運營流程所產生的普遍性沖突矛盾，零起點重新設計管理及業務流程，實現標準化、自動化的作業。流程再造不再是單個產品生產、單個業務運行的小流程優化，而是跨部門的整個流程重新審視和設計。流程再造不同于流程優化，流程優化是常規的流程管理環節，幾乎每天都在進行，但流程再造必須從根源上與舊流程完全不同。證券公司引入柜面業務集中運營模式是典型的流程再造案例。
傳統的生產方式已經不適用于當前社會，當前企業更需要明確分工、相互合作、效率加強的運營管理模式，業務流程再造普遍適用于以下三種企業：存在較多問題的企業；目前經營平穩，但潛在風險較大，希望取得改變的企業；事業發展較快，希望超越對手取得突破的企業。S 證券公司目前屬于二次創業發展階段，經營管理較平穩，各方面正在積極尋求改變，從理論上來說，業務流程再造適合 S 證券公司柜面業務運營模式的改革創新。
圖 1 證券公司柜面業務運營模式
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三、S 證券公司柜面業務運營現狀分析 ....................... 12
（一）S 證券公司概況 .............................. 12
1. 公司簡介 ...................................... 12
2. 組織架構 .................................... 12
四、國內較成熟的集中運營模式經驗借鑒 ................................. 25
（一）頂點集中運營模式-光大證券 ..................................... 25
（二）恒生集中運營模式-方正證券 ..................................... 26
（三）金證集中運營模式-安信證券 .............................. 27
五、S 證券公司柜面業務運營模式優化方案設計 ........................... 29
（一）S 證券公司柜面業務運營模式優化目標 ............................ 29
1. 運營體系效能大幅提升 ........................................... 29
2. 風險管控能力大幅提升 ........................................... 31
六、S 證券公司柜面業務運營模式優化的保障措施
（一）機制保障
1. 專項小組
為確保 S 證券公司的柜面業務運營模式優化項目順利推進，應成立專門的領導工作小組，領導工作小組作為方案推進的組織機構保障，明確項目目標及各部門工作職責，負責統籌協調各部門間工作分工及各方面的利益關系，對 S 證券公司柜面業務運營模式優化方案實施過程中遇到的問題提出有效的應對措施。通過成立專門的領導工作小組，使 S 證券公司各部門員工對該方案推進的重要性和緊迫性有深入的認識和理解，從而積極配合相關工作開展，并在日常工作中穩步落實并執行相關措施。
因 S 證券公司多個部門均有參與柜面業務運營模式優化項目，應從業務部門、技術部門、合規風控等多個部門抽調業務骨干組建跨部門的專項項目小組，專項項目小組可實行扁平化管理機制，讓多個部門之間溝通協調低效問題得到解決，以一個獨立的組織形式推動整個項目工作，積極落實項目中各項具體工作，按需靈活調配資源，制定工作計劃，按計劃執行，并及時進行反饋，反饋發現問題及時進行調整，避免延誤工期。
2. 制度準備
為了確保集中運營模式順利實施，首先要做好相關外部及內部的制度建設，對外，如分支機構當地證監局有監管要求的，應及時向當地證監局報送柜面業務運營模式優化業務方案和技術方案；并且需要按照中國結算要求向其報送實施客戶賬戶業務無紙化簽署方式業務及技術實施方案、風險控制方案及合規審查意見書；取得各地監管機構的支持與認可以及中國證券登記結算有限公司的資格獲批后方可開展相關系統建設工作。對內，建立柜面業務管理規范細則，用于指導總部各部門及全體分支機構規范有序開展柜面業務；建立柜面業務操作指引，用于指導分支機構柜面業務受理人員業務操作；制定集中作業中心業務辦理及業務復核標準，用于指導總部集中作業操作人員規范開展業務辦理及業務復核；在人員管理方面，制定分支機構柜員管理辦法及總部集中作業中心人員管理，明確柜員及集中作業中心人員資格準入要求、工作職責、管理規范等要求。在績效考核方面，制定明確清晰且具有可行性的績效管理辦法，量化總部集中作業操作人員考核指標，通過業務審核效率，業務審核時長、業務審核量、風險攔截量等指標進行個人專業能力綜合評分。
圖 2 S 證券公司組織架構圖
一、緒論
（一）研究的背景
近年來，隨著證券行業競爭形勢的變化，傳統經紀業務的通道價值逐漸降低，金融服務質量和業務辦理效率將是證券公司的核心競爭力，證券公司柜面業務傳統的分散運營模式面臨挑戰。隨著一系列監管規定相繼出臺，監管部門放開分支機構的設置限制，證券公司分支機構數量出現爆發式增長，這對證券公司運營支持工作效率、人力資源使用效率、合規風控能力均提出了更高要求；愈演愈烈的傭金戰，迫使分支機構由傳統的通道提供者向客戶資源開發和綜合服務平臺轉型，分支機構迫切需要打通柜面業務服務、投資顧問服務、財富管理等各業務線條之間的壁壘，打造一個網點一名專屬服務人員一站式服務的業務場景，提高客戶服務能力；互聯網金融的發展，徹底打破了目標客戶的地域限制，分支機構之間實現業務通辦需求迫切，打破不同分支機構之間業務通辦的障礙，構建網狀結構的運營支持體系，實現網點輕型、全員營銷、業務辦理線上化的目標。
目前，S 證券公司采用全功能網點分散作業的方式開展運營支持工作，即以網點作為業務的發起及落腳點，一筆業務的所有流程均在一個網點完成，這就是所謂的分散運營模式。隨著運營業務系統及創新業務的增多，業務規則快速變化，運營人員素質參差不齊，流動性增大，相關風險和壓力也增加。S 證券公司在現有分散運營模式下，由于分支機構各崗位分工過細、柜面業務辦理與客戶服務及營銷服務拓展相關崗位完全脫節。一方面，客戶服務、營銷拓展相關崗位員工急需千方百計接觸客戶，創造業務機會。另一方面，大量親臨分支機構現場的客戶在完成柜面業務辦理同時，耗費大量的時間等待，卻未得到更具附加值的服務，大量業務拓展機會白白浪費流失。另外，柜員分散配置在各個物理網點，各分支機構都有后臺運營，資源和專業技能難共享，無法相互支援，這使得運營人員無法形成合力，閑置的人力資源無法得到有效利用，成本投入也大；業務流程在各個分支機構存在差異，服務質量和客戶體驗存在差異。
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（二）研究的意義
柜面業務集中運營模式不僅是銀行業、保險業，也是證券行業運營管理工作的一項重要課題，還是證券公司由經紀業務向財富管理業務轉型的必經之路。由于傳統的分散的運營管理模式已遠遠不能滿足證券行業高效運營及合規經營的管理需要，依托信息技術系統對柜面業務運營的流程進行優化、再造與重塑，推行柜面業務集中運營勢在必行。如今，國內各大證券公司柜面業務運營模式改革創新的主流方向為實施業務運營流程再造，將業務受理環節和業務辦理環節進行分離，并將業務辦理及業務復核進行集中處理。因而，研究 S 證券公司柜面業務集中運營模式具有重要的理論和實踐意義。
1. 理論意義
本課題研究的 S 證券公司柜面業務集中運營模式是目前中國證券行業內逐步開始實施的理論上較為先進的柜面運營模式，部分證券公司仍然采用傳統的僅靠經驗及想象來開展柜面業務運營管理工作。本課題提出的運營模式相關理論填補了國內證券行業柜面業務集中運營理論框架。本文利用運營管理理論、業務流程再造理論等方法對柜面業務運營模式進行分析，并具有前瞻性的提出了“分支機構分散受理+總部集中處理”的概念，完善并豐富了證券行業柜面業務運營管理方面相關理論，具有非常重要的意義和參考價值。
2. 實踐意義
（1）有利于 S 證券公司應對復雜多變的競爭形勢，順應形勢，提升柜面業務運營管理的工作效率，提高運營管理水平，提升客戶服務水平，推進 S 證券長足發展，增強核心競爭力，贏得良好的經濟效益和社會效益。
（2）有利于 S 證券公司更主動的合規管理，柜面業務操作由分散向集中轉變、客戶資料由紙質向電子化轉變、合規風控由被動管理向主動管理的轉變。
（3）全面支持 S 證券公司分支機構轉型，打造線上線下協同模式，實現一個員工、一套終端、一次登錄、跨分支機構受理、全業務通辦的目標。
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二、相關理論概述
（一）運營管理理論及應用
對整個輸入和輸出過程的監控和管理就是運營管理，運營管理必須適應公司的發展需求。只有通過運營管理，公司才能為客戶提供滿足其需求的產品或服務，并最終實現公司的運營目標14]。實施運營管理改革的總體目標是實現組織結構調整，減少不必要和低效的中間環節，削減復雜的部門設置，并通過提高企業效率來為消費者提供更具競爭力的產品和服務。
證券行業是具備特殊屬性的服務業，它給客戶提供服務的過程伴隨著潛在的高風險，這一特征決定了證券公司的運營管理不同于其他商業企業。構建現代化的運營管理體系是商業銀行核心競爭力的重要標志[15]。結合國內外商業銀行運營改革的實踐不難看出，運營改革已經成為銀行取得市場競爭優勢的重要后盾。伴隨著日益白熱化的金融市場競爭和更加多樣化的客戶需求重，商業銀行必須要開展運營模式的改革才能適應新的金融環境。同樣的，運營管理對證券公司存在起著至關重要的作用，證券公司要實現差異化的競爭優勢，就必須用柔性化、服務化和產業化的模式來重建運營管理體系[16]。
一個企業的運營管理，在本質上其實就是企業的資源投入轉化成用戶所需的產出， 這一作業流程過程中實施的組織管理，運營管理通過“輸入—轉化—輸出”的作業流程實施具體的組織控制等活動。證券行業運營管理的定義可以廣義的認為是，組織、實施、控制一系列的服務過程，為證券公司提供全面的經營管理工作。而狹義的證券行業運營管理是柜面業務經營的交易處理、柜面渠道服務、信息披露的組織、實施、控制，是單一的窗口與業務實施相關的管理工作。證券行業的運營管理目的是為客戶提供金融服務，為自身穩健發展防范風險，為股東創造財富，將這一系列活動進行整合的過程。證券行業運營管理有以下 4 個特點：運營管理是為了將客戶的財富信息加工轉化，提供高效便捷、無差錯的優質財富信息加工服務；制造業的運營過程是以產品為核心內容，服務業是以客戶為中心，客戶的感受是一系列服務要素的集合體，券商相關的資源供給部門要提供緊密的合作，確保運營運作流程的順利完成；每一個客戶都是獨立的個體，券商運營管理需要考慮到客戶的同質性與異質性，也需要將客戶的需求與產品的營銷緊密的結合，使后臺作業流程靈活柔韌；券商運營管理服務過程中人員的參與性很強，流程的設計中必然要考慮到操作風險問題，因此應該考慮采用信息技術問題，用系統管控手段。
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（二）業務流程再造理論及應用
流程管理理論又被稱為流程再造理論（Business Process Reengineering，BPR），即以實現企業工作生產力最大化、業務流程最優化為目的，通過對企業內部系統、管理模式、政策要求等方面進行變革。這個概念最早由美國的企業管理家邁克爾哈默(Michael hammer)和詹姆斯錢皮(James Champy)提出的，在 20 世紀 90 年代達到了全盛的一種管理思想，至今已有 30 多年的發展歷史，其管理思想歷久彌新，已被很多企業運用到企業經營管理實踐中。業務流程再造的本質是從根本上對流程進行反思及重新設計，通過資源的整合和優化，以解決原先繁瑣、復雜、低效的情況，使企業顯著提升質量和效率，降低成本，最大限度地適應經營環境。
流程再造是指根據公司戰略調整和商業模式變化，從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，對流程進行大刀闊斧似的改變，對以往問題進行根本性的變革，輔以當前高速發展的信息技術，對當前運營流程所產生的普遍性沖突矛盾，零起點重新設計管理及業務流程，實現標準化、自動化的作業。流程再造不再是單個產品生產、單個業務運行的小流程優化，而是跨部門的整個流程重新審視和設計。流程再造不同于流程優化，流程優化是常規的流程管理環節，幾乎每天都在進行，但流程再造必須從根源上與舊流程完全不同。證券公司引入柜面業務集中運營模式是典型的流程再造案例。
傳統的生產方式已經不適用于當前社會，當前企業更需要明確分工、相互合作、效率加強的運營管理模式，業務流程再造普遍適用于以下三種企業：存在較多問題的企業；目前經營平穩，但潛在風險較大，希望取得改變的企業；事業發展較快，希望超越對手取得突破的企業。S 證券公司目前屬于二次創業發展階段，經營管理較平穩，各方面正在積極尋求改變，從理論上來說，業務流程再造適合 S 證券公司柜面業務運營模式的改革創新。
圖 1 證券公司柜面業務運營模式
三、S 證券公司柜面業務運營現狀分析 ....................... 12
（一）S 證券公司概況 .............................. 12
1. 公司簡介 ...................................... 12
2. 組織架構 .................................... 12
四、國內較成熟的集中運營模式經驗借鑒 ................................. 25
（一）頂點集中運營模式-光大證券 ..................................... 25
（二）恒生集中運營模式-方正證券 ..................................... 26
（三）金證集中運營模式-安信證券 .............................. 27
五、S 證券公司柜面業務運營模式優化方案設計 ........................... 29
（一）S 證券公司柜面業務運營模式優化目標 ............................ 29
1. 運營體系效能大幅提升 ........................................... 29
2. 風險管控能力大幅提升 ........................................... 31
六、S 證券公司柜面業務運營模式優化的保障措施
（一）機制保障
1. 專項小組
為確保 S 證券公司的柜面業務運營模式優化項目順利推進，應成立專門的領導工作小組，領導工作小組作為方案推進的組織機構保障，明確項目目標及各部門工作職責，負責統籌協調各部門間工作分工及各方面的利益關系，對 S 證券公司柜面業務運營模式優化方案實施過程中遇到的問題提出有效的應對措施。通過成立專門的領導工作小組，使 S 證券公司各部門員工對該方案推進的重要性和緊迫性有深入的認識和理解，從而積極配合相關工作開展，并在日常工作中穩步落實并執行相關措施。
因 S 證券公司多個部門均有參與柜面業務運營模式優化項目，應從業務部門、技術部門、合規風控等多個部門抽調業務骨干組建跨部門的專項項目小組，專項項目小組可實行扁平化管理機制，讓多個部門之間溝通協調低效問題得到解決，以一個獨立的組織形式推動整個項目工作，積極落實項目中各項具體工作，按需靈活調配資源，制定工作計劃，按計劃執行，并及時進行反饋，反饋發現問題及時進行調整，避免延誤工期。
2. 制度準備
為了確保集中運營模式順利實施，首先要做好相關外部及內部的制度建設，對外，如分支機構當地證監局有監管要求的，應及時向當地證監局報送柜面業務運營模式優化業務方案和技術方案；并且需要按照中國結算要求向其報送實施客戶賬戶業務無紙化簽署方式業務及技術實施方案、風險控制方案及合規審查意見書；取得各地監管機構的支持與認可以及中國證券登記結算有限公司的資格獲批后方可開展相關系統建設工作。對內，建立柜面業務管理規范細則，用于指導總部各部門及全體分支機構規范有序開展柜面業務；建立柜面業務操作指引，用于指導分支機構柜面業務受理人員業務操作；制定集中作業中心業務辦理及業務復核標準，用于指導總部集中作業操作人員規范開展業務辦理及業務復核；在人員管理方面，制定分支機構柜員管理辦法及總部集中作業中心人員管理，明確柜員及集中作業中心人員資格準入要求、工作職責、管理規范等要求。在績效考核方面，制定明確清晰且具有可行性的績效管理辦法，量化總部集中作業操作人員考核指標，通過業務審核效率，業務審核時長、業務審核量、風險攔截量等指標進行個人專業能力綜合評分。
圖 2 S 證券公司組織架構圖
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七、結論
本研究以 S 證券公司柜面業務運營模式為對象，運用文獻研究法、調查研究法、案例分析法等研究方法，分析了 S 證券公司柜面業務運營現狀及現行運營模式存在的主要問題及原因，借鑒國內其他證券公司較成熟的集中運營模式經驗，明確了柜面業務運營模式優化的方向，并進行對優化的可行性進行分析，以解決 S 證券公司柜面業務運營方面存在的問題為核心，設計一套切實可行有針對性解決問題的集中運營模式設計方案，也為證券行業內的其他公司在今后的轉型中提供了一份有益參考或經驗借鑒。此次研究的主要結論如下：
（1）集中運營模式遵循運營“集中管控”原則，將業務服務、合規風險、運營管理三者體系統籌結合，降低了分支機構柜面業務操作難度，提高了業務辦理效率，提升了客戶體驗。
（2）集中運營模式通過標準化、流程化的系統管理，可以進一步提高客戶資料電子化水平，加快業務處理速度，從而更高效的執行公司各項制度要求、更有效的防范和控制風險，并將原本分散在各分支機構的操作風險、合規風險、道德風險統一集中到總部，有利于提升總部對柜面業務的管控力。
（3）集中運營模式通過全面鋪設業務受理和客戶自助辦理渠道，通過專業的硬件設備與配套的智能化流程（包括 PC、PAD、VTM、APP、H5 等），實現身份識別、視頻服務、錄音、錄像、簽名、資料上傳、檔案收集等功能，支持柜面業務受理各環節的落地。
（4）集中運營模式改變了分支機構的柜面業務運營管理模式，從組織架構上實現改革，其職能定位從交易通道中介逐步轉變為營銷中心、財富管理中心、服務推送終端和產品銷售窗口。充分發揮分支機構靈活機動的優勢，圍繞客戶需求或痛點提供產品和服務，聚焦于核心的客戶需求，采用敏捷的小團隊管理方式動作，快速響應客戶需求，切實推動S 證券公司由經紀業務向財富管理業務轉型。
本論文研究得出的結論是通過在目前的市場環境及國家監管政策的情境下剖析 S 證券公司柜面業務運營管理方面存在的主要問題，進而提出優化運營模式的對策。研究案例僅來源于 S 證券公司，對同行業其他證券公司柜面業務運營管理效能提升參考價值具有局限性。伴隨著證券市場的業務、監管等方面的政策出臺、企業外部大環境和內部環境的不斷變化及信息技術的高速發展，智慧運營、智能 AI 技術應用、大數據分析方面的應用賦能證券公司柜面業務運營管理，在未來的日子中，證券公司柜面業務運營管理方面值得進行持續的分析和更深入研究。
參考文獻（略）
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