本文是一篇戰略管理論文，筆者認為在不同的階段，企業推進的國際化戰略需要適應合適的組織架構，當國際化程度深化后，應該基于核心價值觀對多元企業文化進行充盈，利用良好的激勵機制，加強國際化穩步、健康發展的核心能力。
第一章 緒論
第一節 研究背景及研究意義
一、研究背景
近年來，在全球范圍內，興起了新一輪的科技革命和產業變革，中國高端裝備制造業迎來了走向國際市場的機遇與挑戰。中國政府提出了“一帶一路”倡議和《中國制造2025》第一個實施制造強國戰略十年行動綱領。“一帶一路”倡議突破原有的國界限制，不斷地挖掘市場發展潛力，鼓勵與引導有條件的中國企業“走出去”，有序地開拓國際市場，參與全球競爭，而這則為“電氣設備制造業”創造了良好的發展契機。為了能夠提高中國的國際地位，同時為了貫徹執行“一帶一路”倡議，中國企業加大了海外基礎建設項目投入力度，而這則對國內電氣設備制造業的高速發展起到了積極的促進作用。《中國制造2025》明確提出要致力于打造制造強國，并將戰略重點聚焦于創新驅動、智能轉型、強化基礎和綠色發展四個方面，帶動電氣設備行業發展，為電氣設備企業，尤其是智能制造方面提供新的機遇，把企業國際化經營上升到戰略層面。
作為中國電氣設備制造業的龍頭企業，T電氣公司成立于2004年，上市于2009年，主營輸配電設備研發和生產，是國家級高新技術企業。公司擁有40余家子公司，員工近6000人。公司秉承創新發展理念，擁有多項專利技術，專注于為各行各業提供一站式電力服務。在國內擁有品牌知名度的同時，公司提出了國際化發展目標，本著“世界眼光、國際標準、本土優勢”的原則，著眼探索開拓海外市場，做世界上領先的箱變等電氣產品。由于T電氣公司在國際化發展過程中，沒有對相關理論做出充分研究，沒有清晰的戰略規劃，對國際化發展的內外部環境研究不足，且國際化發展內部準備和認識不足，市場選擇和項目推進面臨短板和挑戰，海外市場業務難以突破，海外銷售收入截至2019年末，累計不足5億元人民幣，距離目標有相當大的差距，國際化仍然處于探索起步階段。因此，系統制定國際化戰略勢在必行。
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第二節  研究內容及技術路線
一、研究內容
本文首先探討了研究背景，總體概括了相關戰略理論，梳理出與國際化戰略相關的理論成果和科學方法。第二，對T電氣公司國際化戰略的外部環境進行分析，運用PEST、波特五力模型等，全面深入地分析了公司的宏觀發展環境和行業環境。第三，以T電氣公司作為研究對象，概述了企業情況，分析了國際化發展的動因，總結了國際化發展過程，進行了內部資源和能力、價值鏈的分析。第四，通過SWOT矩陣對T電氣公司的內部發展優勢、劣勢和外部機遇和挑戰進行歸納總結。繼而在明確T電氣公司戰略發展目標的情況下，制定了符合該公司發展目標的國際化戰略。第五，提出T電氣公司國際化戰略的實現路徑和保障措施，推動戰略目標的實現。
二、技術路線
本文技術路線如圖1.1所示

戰略管理論文參考

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第二章 研究綜述及相關理論
第一節  國內外文獻研究動態
一、國外文獻研究動態
關于企業國際化，學者們各有見解。Johanson（1977）認為，企業國際化是企業積極參與國際市場的過程。Vahlne（1987）指出企業國際化是隨著科學技術的推陳出新而逐步將業務范圍向國際市場拓展的循序漸進過程。此外，Calof和Beamish（1995）提出，企業國際化是企業運營對國際環境的適應。Welch等（1993）認為企業內向國際化的發展過程和發展效果決定著企業外向國際化的結果。
關于企業國際化動因的研究，Hymer（1960）提出壟斷優勢論，壟斷優勢能夠為國際企業更好地拓展國際化發展道路，使其獲得更多的壟斷利潤。Vernon（1966）表示部分企業為了延長產品的生命周期，為了最大化創造產品的經濟價值而選擇國際化發展；而除了這一動因外，企業選擇國際化發展的其他原因也包括適應全球經濟一體化發展趨勢、提高市場占有率、先進技術驅動等。
在國際化理論的基礎上，Strandskov（1985）、 Axinn(1988)、Welch和Lawrence(1996）均在其研究報告中表示企業國際化發展必須有企業國際化戰略作為具體指導。Lin等（2010）則在發表的學術研究中表示在探討分析企業國際化戰略時，不僅要研究企業的國際化戰略，而且要把它與企業的戰略管理聯系起來。Gudergan(2018）分析了企業的國際經驗對國際化發展戰略的影響，主要是對其所有權戰略的影響，繼而指出了國際經驗能夠提升企業的動態能力。
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第二節  企業戰略管理理論
一、企業戰略的定義
20世紀60年代，以Chandler為代表人物，他在《戰略與結構》中提出，企業戰略是長期目標的決策、行動過程中的抉擇和完成目標所需資源的分析。發展到20世紀70年代，代表人物有四位，分別為Andrews、Quinn、Ansoff以及Mintzberg。其中，Mintzberg在《公司戰略計劃：大敗局的分析》中提出了戰略“5P”，具體為Plan（計劃）、Ploy（計謀）、Pattern（模式）、Position（定位）和Perspective（前景），解釋為企業戰略是關于計劃、計謀、模式、定位、前景等的某種恰當組合。20世紀80年代至90年代，代表人物為Prahalad和Hamel，其著作《戰略意圖》中指出，企業戰略是一種意圖，實質是創新與突破，而非模仿與守舊。
發展至今，企業長期發展方向、業務活動范圍、業務環境匹配、稀缺資源配置和持續競爭優勢等成為企業戰略主要研究的內容。
二、企業戰略管理理論
（一）競爭戰略理論
1980年，Porter發表了《競爭戰略》，構建了基于市場結構的競爭戰略理論，提出五種競爭力分析模型，指出競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種戰略。1985年，Porter在其專著《競爭優勢》中建構了基于價值鏈的戰略分析模型，認為企業在國際化競爭中可以通過調整自身在價值鏈中的地位以此獲得競爭優勢。
（二）核心能力理論
1990及1994年，《公司的核心能力》及《競爭大未來》由Prahalad和Hamel撰寫，系統概述了“核心能力”，表示判斷一個企業是否具備其他企業難以抗衡的優勢，主要從企業所提供的產品和服務是否對客戶有價值、企業的產品或技術是否難以復制、企業與競爭對手相比是否存在明顯的優勢三方面著手。總結這三要素則是企業核心能力的主要來源，是企業在國際化發展過程中不可或缺的戰略資源。
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第三章 T電氣公司國際化戰略外部環境分析 ...................... 17
第一節  宏觀環境分析（PEST分析） ................................ 17
一、政治與法律環境分析 ............................................. 17
二、經濟環境分析 ............................. 19
第四章 T電氣公司國際化戰略內部環境分析 .............................. 36
第一節  T電氣公司國際化戰略動因 .................................... 36
一、公司介紹 ....................................... 36
二、戰略動因 ......................................... 37
第五章 T電氣公司國際化戰略選擇 .............................. 52
第一節 環境戰略互動（SWOT分析） ............................... 52
第二節 T電氣公司國際化戰略目標 ..................................... 53
第六章 T電氣公司國際化戰略實施路徑和保障措施
第一節  T電氣公司國際化戰略實施路徑
一、技術國際化戰略
對高新技術企業而言，技術占據著核心位置，創新是其不能缺少的生命線。T電氣公司國際化的本質在于，通過國際領先的技術，有效打破地域界限，采用“智能制造+集成服務”業務模式，強化核心能力，可以從以下幾個方面著手實施。第一，已經達到國際領先水平的技術作為公司重點項目，延續其優勢，其他基礎項目，加大研發投入，實現產品技術創新。第二，積極參加國際標準的制定，努力宣傳和推廣中國技術，從而增加中國標準在全球的影響。第三，加強國際合作，組織和建立研發網絡，借助網絡實現合作成果的共享，凸顯競爭合作優勢。第四，強化和國際高等院校、研究開發機構的合作，了解先進技術信息，大力培養和發展國際化技術人才。
二、資金國際化戰略 
對于企業國際化發展來說，T電氣公司需要大量資金支持。這就需要T電氣公司進行國際資金的籌集以及資金的合理投入,實施資金國際化戰略與企業國際化發展成敗有著直接關系。
T電氣公司的資金基本都源于國內，目前主要有政府撥款、銀行貸款和自有資金三種方式。國際化業務發展方面，可以引入東道國籌資、多國籌資和國際經濟組織貸款。在具體選擇資金籌資對象時,主要從成本、風險等方面進行比較,最終擇優選擇。

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第七章 總結與展望
第一節  總結和研究不足
一、總結
T電氣公司是中國數千家電氣設備制造企業的一個縮影,本文從T電氣公司這一家企業的國際化戰略角度出發,對T電氣公司的國際化發展歷程、可能遭遇的問題及化解方式、方案進行分析和研究。一方面，該公司和其他企業存在類似的地方。另外，能夠給后來者提供參考。希望本文能夠以小見大，希望文章可以引起讀者對企業國際化戰略的思考。在選擇和確定國際化戰略時，企業會對宏觀環境進行剖析，接著根據本身優勢、劣勢情況，明確具體化的施行戰略。在國際化發展的初期，企業可通過出口的方式，保持較低的成本和風險介入國際市場。企業積攢了一定資金與經驗之后，可選擇在境外建立分公司、戰略聯盟，為后一時期的國家化奠定基礎，了解介入本地市場需要的高級管理人才等。在國際化發展成熟階段,企業通過海外并購、上市等渠道，借助資本運作參加全球競爭。在不同的階段，企業推進的國際化戰略需要適應合適的組織架構，當國際化程度深化后，應該基于核心價值觀對多元企業文化進行充盈，利用良好的激勵機制，加強國際化穩步、健康發展的核心能力。
參考文獻（略）