1 緒論

 

1.1 選題背景

在項目管理知識體系指南（PM-BOK 指南）中，項目管理過程被歸組于十大知識領域。這十大知識領域是：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。其中，溝通管理專門成為一個獨立的知識領域。PMBOK 中也建議項目經理要花四分之三以上時間在溝通上，可見溝通在項目中的重要性。而項目管理中的溝通，并不直接等同于社會交際中的溝通技巧，更多是對溝通的管理。

?在一些國際合同的執行過程中，這些知識領域就區分的愈加清楚。但是這些知識領域并不是完全獨立互不相干的，而連接項目的各個階段和各個主體之間的就是溝通。有效的溝通就像一張網，把各個干系人聯系起來，找到各個干系人的需求并施加影響，從而保證項目能夠順利的進行下去。

值得注意的是項目都具有獨特性，國際合同的執行更是如此。由不同的公司或團隊來完成或執行不同背景環境下的項目，都會讓項目存在各種各樣的不確定情況。這些不確定因素就會對項目的實施產生影響，造成進度拖延等情況。因此，在項目執行過程中，就要對項目的各個干系人進行有效溝通，對項目的突發情況進行協調應對，使各方利益在項目中達到平衡，推進項目前進。

?本文討論的 H公司是一家德國的機械加工企業，為歐美的壓縮機、風機、泵和汽輪機等主機商提供配套的傳動設備。但全球化的今天，隨著全球經濟的下滑和各國國產化產品的增長，歐洲主機商的市場份額愈加縮小，其業務被壓縮到更高端的領域。國際企業為了求得生存，他們的跨國經營活動越加頻繁。因為地域、文化和語言的差異，溝通管理就顯得尤為重要。本文基于H公司在中國的合同執行中遇到的問題，從實際出發，運用項目溝通管理的相關知識對H公司的溝通渠道和溝通方式進行分析，從而為跨國供應商的項目管理提供一些借鑒的經驗。

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1.2 選題目的及意義

1.2.1 選題目的

作為機械部件的供應商，H公司是典型的老牌德國企業。這類企業更專注于產品和技術，在執行中缺少靈活性。本文研究項目執行中的溝通管理與方法，主要目的在以下幾個方面：

第一，本文通過H公司在國際合同執行中存在的問題，尤其是從中國團隊的角度分析原因，探討應對突發事件的溝通機制。突發事件往往具有緊迫性和破壞性，許多企業正是因為沒有正確或沒有及時地處理突發事件，以至于給企業造成了無法挽回的損失。但是突發事件并不是無法應對的，可以根據突發事件自身的特點，運用科學的分析，可以找到一些原則性的方法加以應對和預防，從而降低企業在不同環境中的風險。

第二，通過有效的溝通，改善團隊的合作模式或工作流程，為同類項目提供借鑒經驗。H公司根據以往的經驗，有一套合作模式或工作流程，但這未必適用于所有市場。H公司需要通過有效的溝通來處理好內部和外部的關系，與客戶形成一個管理有序、利益平衡的統一體。通過優化合作模式或工作流程，從而降低項目進行過程中各類矛盾的產生和激化，最終保證項目順利進行。

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2 概念界定和項目溝通管理理論

 

2.1 項目溝通管理理論

2.1.1溝通過程模型

溝通過程模型描述了信息被傳遞、接收和理解的一個完整過程。如圖 1 所示，首先溝通主體作為信息的發送者，產生想法形成信息。然后，溝通主體將信息與意義符號化，形成語言或其他形式的符號。接下來，溝通主體會通過一定的媒介將信息傳播至溝通客體。之后，溝通客體在接收到信息后，將符號化的信息還原并理解其內容。最后，信息客體把理解了的信息反饋給溝通主體，以檢驗信息溝通效果。

從這個模型可以看出溝通是一個多環節的循環過程，每個環節對溝通過程都有十分重要的連接意義。

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2.2H公司簡介

H公司是國內一家大型的國有電力公司，其火力發電站超過 200 家，擁有先進的運行經驗。近些年來，隨著環境污染的加劇，H公司響應國家號召，率先對旗下電廠進行排污治理改造。改造后，燃煤電站的排污指標接近燃氣電站的標準，有的甚至優于燃氣電站，達到國際一流水平。?

根據中國電力行業的運營政策，2013 年H公司開始進一步對該企業旗下的電廠進行節能改造，以提高其相對收益。中國的電力行業有著非常特殊的核算政策。在國外，電力生產企業以整個電廠作為核算單位，發生在電廠內部的活動都屬于企業自身的成本，包括原料購買和消耗、生產運營、輔助設備的供給等等，這些成本價格取決于企業的運營水平，與市場價格無關，而越高的發電量又會增加主機的效率，進一步降低運營成本。同時，電力本身作為一種便捷的能源，不但易于傳輸，也易于控制，因此國外電廠都盡量提高主機的發電量，再將自己產生的一小部分電能提供給電動機，來驅動輔助設備。發電廠在生產過程中自身消耗的電能稱作“廠用電”，約占總發電量的 3%至 5%。實際上，這部分電力消耗是按照電廠的成本價計算的，運營能力強的電力企業或市場價格高的地區，廠用電成本相對越低。但在中國，發電量的計算被定義為凈發電量，即主發電機母線出口的生產電量，這就意味著電網調度分配給電廠的電量是一個被嚴格控制的數據，電廠的廠用電被排除在外。而電網往往限制發電企業的發電量，這樣發電企業的實際生產量就相對減小了。?

針對中國電力行業的特殊核算政策，H公司開始尋找新的思路以降低廠用電。除去電動機外，汽輪機是目前市場上主流的驅動設備，汽輪機消耗蒸汽，雖然使用和安裝具有一定的局限性，但是可以承擔大功率和高轉速的驅動任務，是目前行業內成熟的驅動方式。使用汽輪機驅動引風機，所有消耗的功率不再以電力形式計算，無需向電網以市場價購買，使用完的乏氣還可以出售給附近的熱用戶，提高電廠的整體收益。整個改造的投資回收期約為 5至 8年，可節省1%至1.5%的廠用電。?

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3 項目參與方及項目概況................ 16

3.1 GD 公司簡介 ........... 16

3.2 H 公司簡介 .................. 17

?4 H 公司 GD 項目執行中溝通管理存在的問題及原因分析 .......................... 20

4.1 H公司在 GD 項目執行過程中遇到的問題 ..................... 20

4.2 H公司溝通問題的內部原因分析 ................... 21

?5 H 公司在執行 GD 項目時的溝通改進措施 .................... 31

5.1 明確危機溝通原則............... 31

5.1.1 全部原則..................... 31?

 

?5 H 公司在執行 GD 項目時的溝通改進措施

 

?5.1明確危機溝通原則

一般來說，當事情的發展具有破壞性、緊迫性和突發性時，事情就進入了危機。H公司采購的原材料發生缺陷，由于缺乏和客戶的溝通，這個突發情況影響到了 H 公司的交貨時間，推遲交貨使 GD 公司無法按計劃恢復生產，造成巨大損失，為了減少損失，必須馬上處理。

無論事前的危機預防、事中的危機管理還是事后的恢復管理，都離不開溝通。危機溝通是解決危機的核心，是處理危機的有效途徑。作為 H公司的中國員工，除了向客戶溝通外，也要向德國工廠溝通，使其理解情勢并做出適當行為。在這次危機溝通中，遵從原則如下：?

由于前期的缺乏溝通，信息的缺失或不平衡造成了危機的出現。因此H中國拜訪了 GD 公司和 H 公司，全面、真實地交換了項目進度材料，贏得彼此的理解與支持。尤其在拜訪 GD 公司時，GD 公司的項目經理將改造項目的總體計劃呈現給H公司，同時H公司發現，GD 項目中延遲交貨的供應商還有兩家，但另外兩家供應商迅速的調整了生產進度以滿足 GD 項目的要求。這樣一來，H公司的貨物延遲情況就顯得十分顯眼。

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7 結論及展望

本文通過對H公司在 GD 項目中的溝通管理的研究，從供應商的角度來尋求積極響應和影響項目進度的方法，并制定合適的計劃進行溝通，有效地解決了項目實施過程中產生的矛盾，取得了顯著的效果，從而保證項目進度按計劃完成。具體的研究結論為：

（1）H公司在 GD 項目中存在著溝通缺失、缺乏文化溝通等溝通管理問題，表現為沒有溝通計劃、缺乏對干系人的分析、文化差異明顯等。

（2）基于溝通管理理論和案例分析，本文認為，為保證項目的進度計劃與項目的總體進度目標相一致，面對可能出現的問題需要建立有效的溝通機制，通過強化溝通管理達到工程進度目標。在實際的施工管理中，進度管理與溝通管理是不可分割的。?

?（3）本文通過參與項目各方的分析，找到了項目干系人的需求，通過建立溝通計劃，有效地避免了各方的風險隱患，并增強了彼此合作的信心。

?本文是筆者在中國地質大學（北京）攻讀專業碩士學位和工作實踐期間的總結，由于各種條件的限制，論文的實證研究資料和相關數據分析不夠充分，該論文只是對H公司在 GD 項目執行中的溝通管理進行了基礎性的研究，有待于在今后的進一步研究中改進和完善。項目的溝通管理是一個很重要的研究課題，本論文的研究還不夠深入，懇請各位專家和老師批評指正。?

參考文獻（略）