本文是一篇財會管理論文，本論文主要聚焦 S 集團的財務共享服務中心，重點關注其機構整合和流程再造，以及對于集約性和效率性的體現。由于時間和篇幅的關系，本論文對于財務共享服務中心的研究并沒有在深入下去。S 集團財務共享服務中心的構建將會取得了巨大成就，但是也肯定并非十全十美，在建設和運行中也會存在一些問題，制約著財務共享服務的進一步發展。
第一章 緒論
第一節 研究背景與研究意義
一、 研究背景
如今隨著經濟的發展，企業集團化趨勢明顯。如今許多大型企業不斷建立并發展分公司和子公司，企業經營逐步集團化，涉及到的財務事項越來越繁多復雜，其財務管理至關重要。傳統的財務管理模式是為集團下屬各單位配置相應的財務部門，由集團總部統一進行制度管理，再由各自單位進行財務管理的細化，傳統財務管理模式對于小型企業和小規模企業來說是一種能提升效率，降低成本的管理模式。但對于大型企業和集團化企業來說，由于分、子公司的數量逐步增多，財務部門數量也在不斷增多。伴隨著企業規模的擴大，集團化企業自身面臨的問題和挑戰也逐步顯現了出來：一是財務管理的日益分散，造成集團管控能力下降；二是財務管理的成本節節攀升，造成集團運營成本增加；三是財務管理效率降低，制約了企業的持續發展。
為解決這一系列問題，財務共享服務這一管理模式開始興起，并以其獨有的優勢逐漸發展起來。20 世紀 80 年代開始，以美國福特公司為代表包括杜邦、通用、惠普等的一批大型集團化企業建立起了世界上首批財務共享服務中心，在這一理念的指導之下，全球許多財富 500 強企業都在適合自己的國家和城市設立了相關財務共享服務中心。可以說，財務共享服務這一模式已經成為世界上各個一流企業在財務管理模式發展方面的未來方向。改革開放以來，國內大型企業在飛速發展的同時，也遇到了傳統財務管理模式缺點的阻遏。20 世紀末，財務共享服務中心模式由跨國企業摩托羅拉引入中國。21 世紀開始，中興通訊、華為、海爾、中國移動、中國太平洋保險等一大批中國企業也開始實施財務共享服務模式。
第二節 國內外研究現狀
國內外的專家學者對于財務共享服務領域的各類研究十分詳實豐富，本論文將這些研究分為國內國外兩大板塊，從概念內涵、作用優勢、實施過程、中心構建等方面，按照文獻先后時間，茲述如下：
一、 國外研究現狀國外專家學者相關研究可以分為如下幾部分：
（一） 是關于財務共享服務中心的內涵研究
Gunn（1993）[1]等學者對共享服務有關概念進行了闡述解釋，認為共享服務是為了集成企業物力資源、人力資源，推動其更好發展而開展的有關服務。Keth（1996）[2]等學者認為，共享服務中心是具有相對獨立性并能統一匯總歸并各類資源的服務中心。Schulman（2000）[3]提出，所謂財務共享服務，就是匯聚企業的各類有效資源，在降低運營成本的基礎上為企業各部門提供優質服務，提高企業競爭力。Bergeron（2005）[4]認為，財務共享服務就是具有相對獨立性，能有效為企業各單元提供服務，從而為企業降低成本、提高效率的服務，具有這種功能的企業單元就叫財務共享服務中心。Herbert（2012）[5]則提出，財務共享服務是對企業財務人員工作角色的重新定位，也標志著財務人員職業發展的重大變革。
（二） 是關于財務共享的理論方面研究
Quinn（2000）[6]將財務共享服務明確為商業管理模式，對其共享理論進行了多方面的闡釋，指出其核心是滿足客戶的需求。Bergeron（2005）[7]從理論方面闡述了共享服務的精要，從半自主業務單元的角度揭示了財務共享服務的理論特點、目標、要求。
（三） 是關于財務共享服務中心的作用研究
Schulman（1999）[8]指出，共享服務模式具有很多優勢，最大的優勢就是能大力整合人力和物力資源，從而精簡企業的部門數量，降低企業運營成本，提高企業價值。Danna（1996）[9]則認為，共享服務通過依靠財務共享服務中心這一個具有相對獨立性的實體，才能為企業的業務部和子公司提供高效的財務服務，提高企業運作效率。
第二章 概念和理論
第一節 相關概念
本論文的研究是基于財務一體化、業務流程再造以及規模經濟這三種理論。在開展深入研究之前，需要明晰一些重要概念。
一、 共享服務
共享服務，英文為 Shared Services，指的是在擁有多個運營單元的企業中，通過重塑組織管理架構，將原本分布于不同部門的人力資源管理、財務管理、IT技術等專業性技能較強的事務性工作，從原有的部門分離出來，成立專門的獨立的實體部門，統一提供各類相關服務。Schulman[31]在其著作《共享服務：增加公司價值》一書中指出，共享服務是通過集中的方式來提供某一種特定的服務，并且這種服務通常為整個企業所共享，以此來降低公司服務成本，提高服務水準，提高客戶的滿意程度。共享服務最重要的作用在于能夠整合一個企業內不同部門的資源，通過服務共享來優化企業資源的配置，降低企業的運行成本，提高生產和管理的效率，最終提高企業的競爭能力。當然，共享服務不僅能由企業自身提供，也可以由第三方提供的外購服務來替代。[32]大公司要實現共享服務，通常是采取三種不同的方式：第一種是對所有的運營部門建立單一的中心，來滿足不同部門的需求。第二種是各個地理區域建立各自的中心，統一為該區域的各部門提供服務。第三種是為企業相關的過程建立服務中心，該類中心注重企業單個職能領域的過程。
二、 財務共享服務
財務共享服務，英文名為 Financial Shared Service（FSS），是目前大型企業尤其是跨國公司之間較為流行的財務管理模式，指的是利用現代信息技術，將企業內不同實體部門的財務業務統一進行集中處理，提供標準化、規范化、專業化的財務服務，來進一步提升財務流程效率、降低財務運營成本。
第二節 相關理論
本論文的研究主要基于以下三大理論：
一、 財務業務一體化理論
財務業務一體化理論是對傳統財務管理模式的突破和顛覆。傳統財務管理模式注重的是財務核算，從原始憑證中采集數據，進行加工形成各類賬簿，并以此為依據編制報表，對于業務財務流程的集成化管理以及對于財務業務數據的傳遞與運用沒有太多關注。因此企業業務部門和財務部門的溝通協調程度不夠，溝通協調機制缺失，存在信息孤島現象，各類數據的共享性較差，在決策和監控方面無法做到低成本和高效率，在發生非法使用公司資金投資等問題上，只能做到事后發現，而不能做到事前發現、事中監督。[38]因此，新的財務業務一體化理論為了克服以上缺點，在運用數據庫、管理軟件平臺、云計算等現代化信息設備和技術的基礎上，將企業的業務經營流程、管理流程和財務會計流程有機結合，建立了基于業務事件的財務業務一體化。[39]在這種理論的指導下，企業得以對財務業務流程進行再造，包括分析診斷、重新設計和重組實施，其中重點如下：
一是建立全新的財務業務一體化的信息處理平臺。該平臺基于業務事件驅動模塊，將相關數據儲存于同一個數據倉庫，這樣能夠最大程度避免數據的重復情況或者不完整情況。[40]該模塊接收各類業務事件的基本信息，包括何人、何時、何地、何事、何資金、何風險，與此同時，每種業務活動都會轉化為相應會計科目和對應資金，自動生成記賬憑證，保證了會計信息的實時高效。
二是建立全新的財務業務一體化的工作流程。業務部門的銷售管理、采購管理和存貨核算將會和財務工作一同進行，通過報表的合并和即時的財務分析來管控風險、支持決策。
三是建立全新的財務和業務角色分工。財務部門和業務部門不在相互分離，而是適當整合。財務人員的工作內容也不再僅僅局限于會計問題的處理，而是需要接觸業務，利用實時信息進行業務監督和風險管控。 第三章 S 集團財務管理概況及問題................................13
第一節 S 集團簡介.........................................13
第二節 S 集團財務管理模式現狀概況................................14
第四章 S 集團財務共享服務中心的構建設計.....................................25
第一節 財務共享服務中心整體構建模式分析............................25
一、 構建目標....................................25
二、 構建模式選擇................................26
第五章 S 集團財務共享服務中心運行預期效果和保障措施............. 50
第一節 S 集團構建財務共享服務中心的積極意義...........................50
一、 促進業財一體化以推動 S 集團公司戰略落地.............................. 50
二、 降本增效放大規模經濟效應.....................................50
第五章 S 集團財務共享服務中心運行預期效果和保障措施
第一節 S 集團構建財務共享服務中心的積極意義
S 集團財務共享服務中心建成運行后，將會給 S 集團帶來如下積極意義：
一、 促進業財一體化以推動 S 集團公司戰略落地
S 集團財務共享服務中心建立后，能夠建立一體化的財務管理模式，并為公司各部門以及分、子公司提供了科學性、系統性的基于財務管理基礎上的戰略規劃，在此基礎上反哺財務管理自身，從而促進公司業財一體化，為 S 集團實現自身的發展目標夯基壘石，并對公司落實長遠規劃起到較強的支撐作用。
S 集團的企業戰略可以分為兩層，一層是 S 集團的總體戰略——“一載體、四平臺”，即：成為四川開放型經濟的重要載體，打造戰略資源整合、現代產業發展、國有資本投資、全球物貿服務四個平臺；第二層是 S 集團各種功能戰略，財務戰略則是功能戰略的一種。進入“十四五”時期，S 集團深入實施國企改革三年行動，以更大力度提升實干創新能力。財務共享服務中心的構建探索，將是S 集團實施集成戰略、立足自身深化改革的重要體現，其建設和運營將為公司的戰略規劃和調整提供強有力的支撐。S 集團財務共享服務中心的定位不僅僅是財務工作的處理中心，更是集團公司的財務戰略中心，可以起到以下作用：1.為 S集團戰略制定提供數據支撐。財務共享服務中心將有效利用 S 集團各業務部門和分、子公司積累的歷史性財務數據，從大量冗繁的財務報表和指標中形成對于 S集團戰略決策起到關鍵作用的重要指標，使得集團領導層制定科學可行的戰略規劃有第一手真實數據。2.為 S 集團的戰略實施提供堅強保證。S 集團制定了長遠發展戰略，為公司的發展指明了方向。然而該戰略在具體實施中還需要依照市場形勢的千變萬化而不斷調整，這其中財務共享服務中心將發揮巨大作用，通過匯集、分析實時財務數據，反映集團公司是否健康發展，戰略是否可行。 ...............................
第六章 研究結論與展望
第一節 研究結論
作為四川省一家綜合性大型國有企業集團，S 集團業務覆蓋的地域較為廣泛，業務部門以及分公司、子公司眾多，因此財務工作是 S 集團較為重要的一項工作。由于業務的發展和國有企業改革的趨勢，S 集團傳統的財務管理方式存在財務核算工作效率較低、資金管控力度薄弱、風險控制能力較低、財務人員成本較高等諸多弊端。有鑒于此，S 集團借鑒世界先進公司的財務管理經驗，應該探索建立財務共享服務中心，通過構建組織體系、搭建系統平臺、重新梳理流程、建立規章制度、加強員工轉型培訓等一系列舉措，使得財務共享服務中心得以順利運營。如果建立成功的話，可以預見，S 集團的財務共享服務中心將為公司的財務管理創新發揮重大作用。它將支持公司重大戰略的落地，提高財務服務的效率和質量，進一步防范財務風險的發生，促進集團公司財務工作的智能化。總之，S 集團財務共享服務中心的建設將適應新時代大型企業財務工作的多樣化、快速性、集中性需求，符合時代發展潮流，同時也會給 S 集團帶來許多便利之處。
參考文獻（略）