本文雖對基于業財融合的思路為 M 集團提供營運資金改革的優化方案，幫助企業解決當前營運資金管理中存在的問題。但是，新的財務轉型對企業各財務板塊、財務職能、組織架構的挑戰不斷提升。未來，企業要在財務共享的基礎上，根據企業戰略發展的需求，進行財務管理的轉型升級，提高企業的價值和效益。因此，未來對企業財務轉型、業財融合等方面的研究需要更加深入。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
資金是計量資源、購買要素的等價物，在復雜的管理工作中，可通過分析資金的聚散與流轉，掌握企業運營狀況。但在傳統財務管理模式中，財務部門將主要精力用于會計核算，財務管理后置于業務流程。伴隨信息技術的發展，企業管理同步提速，預判業務走向并提前出臺規劃，成為大型企業搶占市場先機的勝負手。基于該需求，以財務、業務相融合，由財務輔助業務發展的業財融合模式在跨國企業率先實踐，我國企業也逐步跟進。當下，業財融合仍屬新型管理機制，基層實踐面對諸多挑戰，理論研究也相對滯后。在實踐中尋找新方法，探究新路徑，挖掘新潛力，是業財融合理論研究的主要方向。
營運資金特指可在一年或較短經營周期變現的資產，保持合理規模有助于降低企業經營風險。提升營運資金管理水平，應作為業財融合的子目標。但目前極少有研究人員以業財融合的視角對營運資金管理問題進行探究，基層工作難以獲得理論引導。部分企業在實施業財融合后，并未有效提升營運資金管理能力。面向這一問題，本文將會以 M 公司作為研究案例，該企業目前依然延續著傳統的營運資金管理模式，筆者將會對其管理過程中所現存的不足之處進行發掘與分析，引入業財融合機制做優化及解決營運資金管理存在的問題，為確保 M 集團營運資金管理水平得到提升同時提出保障措施。基于此，為同類企業提供參考。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究現狀
（1）關于業財融合的研究
美國研究人員奎因坦斯[1]創造性地建立了業財融合這一概念。他在著作之中提出，財務部門不應當局限于對基礎性的核算等工作，還應當利用自身在財務方面的專業能力，幫助企業的決策部門預測業務發展方向，幫助企業的管理人員獲知業務的業績狀況，并且將業務相關信息傳達給業務部門的職員，此時財務人員將會為企業的業務發展起到推動作用，發揮出更大的價值。
這一理論提出后得到了領域內大量學者的關注與認可，其后眾多研究人員以這一理論為基礎進行了系統性的討論。研究人員羅賓·庫珀等人（1985）[2]建立了一種全新的成本核算方式，即為作業成本法，這一方法可以推進業務融合的實現。研究人員邁克爾·漢默（1990）[3]建立了流程再造理論，并且指出如果企業想要達成自身的目標，就應當積極將信息技術融入到自身的業務之中，全面提高業務的運轉效率。研究人員凱普蘭（1991）[4]建立了核心流程再設計理論，并且提出企業應當重新規劃業務的流程，提升企業運營效率。M. Hazel（1992）[5]建立了企業流程的再設計理念，指出企業應當以自身的業務流與信息流為基礎，以減少成本、改善質量為目的，對流程進行重新設計。
隨著信息技術的進一步發展，George Valiris（1999）[6]提出，可以采取信息技術的方式來促進業財融合，此時企業能夠以更加前瞻性的眼光獲知外部環境的競爭狀態，也能夠為業務與財務部門的業績考核制定一致化的標準。
戴衛伯特（2012）[7]建立了企業流程創新理論，他提出一方面應當運用信息技術的對企業的業務流程進行解構重建，另一方面也應當通過人力管理方法來對管理流程進行解構重建，進而幫助企業提升成本控制能力，提高管理工作的運作效率。 ........................

第 2 章 概念界定及理論基礎

2.1 概念界定
2.1.1 業財融合
業財融合是依托財務支持重構業務模式，并兼顧會計核算的財務轉型機制。傳統工作模式中，財務與業務部門并行存在，業務成果將在財務部門的監督下得到審核。從業務流程視角觀察，財務部門會先參與制定業務部門工作預算，隨后與業務部門獨立開展工作。業務工作結束后，業務部門會向財務部門核銷經費，并匯報財務成果。在這一流程中，財務部門主要承擔事后核算職能，在預算制定環節也會適當參與，但脫離實際業務工作。
在推進業財融合后，財務部門會從結構、支持、分析三個維度介入業務工作。結構方面，財務部門可以從成本核算視角，改進業務流程與生產要素，進而重構業務結構。支持方面，財務部門可為業務部門提供短期融資、信息匯總等支持，使業務工作順利推進。分析方面，財務部門可以數據分析為手段，幫助業務部門尋找自身問題。通過結構、支持、分析三個維度的介入，財務機構的工作人員將會參與到業務機構的工作任務之中。下圖 2.1 展示業財融合的路徑： ......................

2.2 理論基礎
2.2.1 業財融合相關理論
（1）組織變革理論
組織變革指的是通過行為科學等相關理論，對組織內的結構、規模、組織相互關系、組織內個體認知與行動、個體之間的協作等方面進行調節，進而達到提升組織運轉效率，促進組織實現發展目標的目的。科學的組織變革將會促進企業的發展。然而企業在對自身的資源進行整合的過程中，也可能會導致企業各個環節之間失去協調性。為了充分發揮出組織變革帶給企業的積極意義，許多企業都會通過改良的方式對組織進行變革。這種方式更加地溫和，以現有的組織結構為基礎進行細微地優化，彌補企業現有的不足。這種方法一般不會對企業的運轉形式造成巨大的變動，在實踐之中的適應性較高，基本不會在變革的過程中受到過大的阻力。但是這種方法的缺陷在于其改革能力十分有限，如果企業所處的外部環境急劇變動，或者其內部存在嚴重的問題，則很難通過溫和的方式達到企業預期的目的。所以此時就應當采取爆破的方式，對企業的組織結構等進行大規模的，甚至是徹底性的變革。一般情況下，這種變革模式只適合經營狀況極其不樂觀的企業，雖然變革的過程可能會出現一定的阻力，但是企業為了能夠維系持續的運營，不得已而必須要應對這些阻力，由此可見，這種方法頗有背水一戰的色彩。除此之外，還有計劃式變革方法，即首先對企業現有的組織結構進行分析，發現其中的問題，并且依據科學性、系統性的原則制定出一套可行的改進計劃，這種方法與第一種溫和改良法相比擁有更大的改革力度，與第二種爆破改革比則能夠持續更長的時間。一般情況下，計劃性變革需要對組織結構進行調節，對內部職工進行培訓，此時職工能夠對組織的變革作出充分的準備，因而顯著減小了變革的阻力。
當前企業的業財融合總體情況是將信息技術引入到企業的管理模式之中，加強企業的管理能力，提升部門的協同性，進而促使企業在市場之中建立更加穩定的競爭優勢。不過就現有的研究能夠得知，由于企業所處的外部環境、自身的組織結構、發展方向等方面的差異，其業財融合的方式也存在一定的區別。組織變革理論為業財融合研究設確立了假設前提：為企業推進業財融合過程中的組織結構變革、財務職能變革等實踐活動奠定了理論基礎。依據組織變革理論，企業應當依托于自身的外部環境、內部條件以及發展需求，以動態的方式制定出最優的財務組織結構與業務模式，把握恰當的變革速度，通過科學的變革手段來促進企業業財融合的發展。
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第 3 章 M 集團營運資金管理的現狀及問題................................ 16
3.1 M 集團概況 ....................... 16
3.1.1 M 集團基本概況 ......................... 16
3.1.2 M 集團經營概況 ....................... 16
第 4 章 基于業財融合背景下 M 集團營運資金管理優化方案 ................. 29
4.1 引入業財融合進行營運資金管理優化的必要性及原則 ................. 29
4.1.1 基于業財融合進行營運資金管理優化的必要性 .................. 29
4.1.2 基于業財融合進行營運資金管理優化的原則 .................... 30
第 5 章 基于業財融合 M 集團營運資金管理優化的保障措施 ................. 43
5.1 基于業財融合營運資金管理供產銷環節的保障 ....................... 43
5.1.1 采購環節加強跨部門信息溝通 ................................ 43
5.1.2 生產環節提升存貨管理能力 .................................. 43

第 5 章 基于業財融合 M 集團營運資金管理優化的保障措施

5.1 基于業財融合營運資金管理供產銷環節的保障
5.1.1 采購環節加強跨部門信息溝通
企業應該摒棄價料分離管理采購模式。與此同時，應該提升各個部門的信息傳輸速率讓企業能夠創建內部價值鏈。在進行采購的過程中，將會涉及到眾多企業部門，這必然會引發信息的傳遞。因此，企業在進行采購之前，應該由戰略財務部、共享財務部根據SAP系統提供的信息對成本進行核算，檢查車間內的生產原料是否有盈余，并將多個部門的信息進行整合，綜合分析之后確定具體需求，并與采購部門溝通，展開采購活動。這樣可以提高庫存物料的使用效率，減少損失。各部門的意見融合有助于科學采購、提高部門的協作性，提升采買效率降低采購成本。
5.1.2 生產環節提升存貨管理能力
企業在對存貨進行管理的過程中，應該在必要的時間之內生產必要數量的必要產品。這樣能夠降低勞動的浪費率以及資源的浪費率，降低企業的整體運轉成本，全面提升生產過程中的總體效率。企業應該了解客戶的實際需求，并以需求為基礎進行生產，應該對產品的數量、產品的外觀、交付時間、交付渠道等關鍵信息加以確認。與此同時，該企業可以與自己的供應商共享信息，方便供應商能夠向 M 企業提供材料。該企業應該對原材料進行分類，找出其中減值速度較快的原材料并加以處理，從而減少自己的損失，提升自己的資金流動性。對于返工的產品，該企業應該分析該產品的返工原因，并且在二次加工的過程中，要求生產人員按照客戶的需求進行生產，全面提升合格率以及質量。
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第 6 章 研究結論與展望

6.1 研究結論
在當前的市場環境下，大數據時代成為必然趨勢，各大企業也應利用好信息技術進行業財融合，積極促進企業的財務轉型升級。營運資金管理是企業財務管理的重要環節，也是也業財融合關注的焦點，企業可以通過提高營運資金管理能力在大數據中發現行業趨勢和機遇。企業的業務財務應該對數據敏感，挖掘數據背后的信息，為企業的經營決策提供依據，幫助企業在激烈的競爭中拔得頭籌。
基于傳統的財務基礎，M 集團從企業的業務流程出發，運用標準化-流程化-專業化-信息化-智能化一系列的管理過程，幫助企業實現財務共享，達到戰略財務、業務財務的良好運行。通過業財融合的管理升級，改善企業營運自己管理在采購環節、生產環節、銷售環節存在的問題。在一定程度上，業財融合的管理升級提升了企業的財務效率及業務洞察力，在經營過程中對業務進行宏觀把控并提供決策信息，幫助企業的價值整合。同時，業財融合的管理升級也對企業的財務人員提出了更高的要求，為期提供了更加清晰明確的職業方向。未來，財務人員將從“核算型人才”向“管理型人才”過渡，成為企業經營過程中的“價值整合者”。
參考文獻（略）