ZS資產管理公司競爭戰略研究
時間：2020-05-01 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇戰略管理論文，本文通過對 ZS 資產管理公司的外部環境和內部環境分析，以及行業競爭戰略分析，得出 ZS 資產管理公司目前所面臨的機會與威脅，內部環境的優勢和劣勢。利用 SWOT 分析選擇適合 ZS 資產管理公司發展的戰略，對于 ZS 資產管理公司而言機會大于威脅，且通過 QSPM 定量分析，將差異化競爭戰略作為企業的發展戰略。ZS 資產管理公司通過“深耕不良資產主業，提升資產處置能力”、“優化業務結構，開展創新金融服務類業務”、“整合資源，強化合作”的三種差異化競爭戰略，來實現與同行業其他競爭者的差異化競爭。并且通過“完善企業治理體系”、“健全人力資源管理體系”、“建立風險導向的監督體系”、“加強信息化建設”、“搭建公司研究體系”五大保障措施，以保障差異化競爭戰略的實施。
第三章 差異化競爭戰略選擇與制定........................... 41
第一節 ZS 公司 SWOT 分析 ......................... 41
一、優勢分析 ................................. 41
二、劣勢分析 ..................................... 42
第四章 差異化競爭戰略的實施與保障措施 ........................................ 49
第一節 差異化戰略的實施 ............................................. 49
一、提升不良資產處置端能力 ................................ 49
二、擴展業務范圍 ................................... 49
第五章 結束語 ................................ 52
在新形勢下，ZS 資產管理公司機遇與挑戰并存。央行貨幣政策轉向寬松，國家經濟已進入高質量發展階段，同時政府也出臺了各種政策支持民營經濟。商業銀行不良收到了更嚴格的監管政策，未來政策有可能會放開地方 AMC 的金融機構身份，為 ZS 資產管理公司的發展帶來更有利的支撐。
第一章 緒論
第一節 選題背景與意義
一、選題的背景
上個世紀 80 年代，中國經濟正處于從計劃經濟到市場經濟的關鍵轉折點，還未市場化的銀行在關鍵時候承擔了一定的責任。農村經濟體制改革為土地承包到戶，集體企業的貸款幾乎全部形成呆賬壞賬，外貿體制改革以及外貿企業的嚴重虧損、國有企業改革等等，都使得銀行背上了沉重的不良資產包袱。1992 年至 1996 年間，高速經濟發展下的高水平的通貨膨脹，直至 1997 年爆發的亞洲金融危機，形成了難以計量的銀行不良資產。1999 年 4 月，我國第一家資產管理公司—中國信達資產管理公司正式成立，接收了中國建設銀行 3730 億元的不良貸款。隨后，華融、長城、東方三家資產管理公司陸續成立，與其他三大國有商業銀行－工商銀行、農業銀行和中國銀行相對應，分別接收了三家銀行 4077 億，3458 億，和 2674 億的不良貸款，四家金融不良資產管理公司合計接收不良貸款達 1.4 萬億。
第一節 選題背景與意義
一、選題的背景
上個世紀 80 年代，中國經濟正處于從計劃經濟到市場經濟的關鍵轉折點，還未市場化的銀行在關鍵時候承擔了一定的責任。農村經濟體制改革為土地承包到戶，集體企業的貸款幾乎全部形成呆賬壞賬，外貿體制改革以及外貿企業的嚴重虧損、國有企業改革等等，都使得銀行背上了沉重的不良資產包袱。1992 年至 1996 年間，高速經濟發展下的高水平的通貨膨脹，直至 1997 年爆發的亞洲金融危機，形成了難以計量的銀行不良資產。1999 年 4 月，我國第一家資產管理公司—中國信達資產管理公司正式成立，接收了中國建設銀行 3730 億元的不良貸款。隨后，華融、長城、東方三家資產管理公司陸續成立，與其他三大國有商業銀行－工商銀行、農業銀行和中國銀行相對應，分別接收了三家銀行 4077 億，3458 億，和 2674 億的不良貸款，四家金融不良資產管理公司合計接收不良貸款達 1.4 萬億。
自 2012 年開始，財政部和銀監會先后頒發了《金融企業不良資產批量轉讓管理辦法》（財金[2012]6 號）和《關于地方資產管理公司開展金融企業不良資產批量收購處置業務資質認可條件等有關問題的通知》（銀監發[2013]45 號），允許地方政府設立或授權一家省級資產管理或經營公司，參與本省不良資產處置工作。從此，四大資產管理公司行業壟斷的局面被打破，各省份紛紛涌入這一股浪潮中。2013年江蘇、天津、廣西和浙江各設立 1 家；2014 年浙江和山東各設立 1 家；2015 年設立資管公司數量最多，地方 AMC 設立數量達到 12 家。
在地方 AMC 如此快速迅猛發展的背景下，行業競爭的激烈程度也是可想而知，據了解有些地方 AMC 僅依靠著半壟斷性質的牌照做通道業務作為主要的營業收入來源，并未實質性開展化解區域金融風險、降低銀行不良貸款率的業務；而有些地方 AMC 面臨成立時間短、戰略定位不明確、業務開展不規范、資金成本高或資產負債率過高、行業競爭缺乏競爭優勢等諸多問題。ZS 資產管理公司是根據財政部、銀監會《金融企業不良資產批量轉讓管理辦法》、浙江省人民政府《關于設立 ZS 資產管理公司的批復》，由浙江省政府批準設立，于 2013 年 8 月成立的專業處置和經營不良資產的地方資產管理公司。2014 年 7 月，ZS 資產管理公司成為銀監會批準公布的首批地方資產管理公司之一，最新注冊資本金 60.18 億元。隨著政策的進一步開放，浙江省相繼成立了第二家、第三家地方資產管理公司。其中第二家光大金甌資產管理有限公司（以下簡稱，光大金甌）可參與浙江省范圍內金融企業不良資產的批量轉讓業務，第三家寧波金融資產管理股份有限公司僅限于參與寧波市范圍內金融企業不良資產的批量收購處置業務。包括光大金甌在內，以及四大 AMC 浙江分公司（浙江辦事處）是 ZS 資產管理公司在浙江省區域范圍內的主要競爭對手。
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第二節 戰略理論及相關文獻綜述
一、 競爭戰略相關理論
1、 波特競爭戰略理論
在經濟條件及產業結構變化迅速地時代，企業如何通過制定有競爭性地經營戰略已經是企業成功的核心關鍵所在。好的企業競爭戰略及商業模式，可以影響甚至改變某個行業的規則，幫助企業在同行業中占據領頭羊的位置，甚至會決定一個企業的獲利能力和投資回報。邁克爾波特（2014）圍繞企業存在的優缺點與相對應的成本優勢、差異化相互產生的作用，提出了三種基本競爭戰略理論：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。
1) 總成本領先戰略：要求企業建立高效、流程化的制度措施，使得產品成本降低，抵御同行業競爭對手的價格對戰，獲得持續性盈利。總成本領先戰略有較多的方法，例如加強自動化信息管理、降低人工成本、降低營銷廣告成本費用等嚴格控制成本。但要達到這些目標，需要企業在各個階段中給與高度重視，確保成本始終低于競爭對手，才能達到行業中的競爭性優勢。
2) 差異化戰略：也稱為特色優勢戰略，是指企業在同行業競爭時，重視某個方面的優異化，在某方面與其他競爭者有明顯區別，在行業中創造具有自己企業特色旗幟，給顧客留下深刻印象。差異化戰略有四種類型：產品差異化戰略、服務差異化戰略、人事差異化戰略和形象差異化戰略。差異化戰略的本質是在市場上形勢企業獨特的形象，例如產品某個功能超出同行業的平均水平，或提供差異化的服務例如 24 小時的售后服務、或企業內訓練有素的員工品牌形象等，這都可以增強企業與顧客之間的聯系，對新入市場的競爭者造成一定的壁壘效應，提升企業市場占有率，提高企業的邊際效益，增強顧客黏度和忠誠度。差異化戰略也存在一定的風險，可能會造成一部分客戶的流失，差異化戰略與成本領先戰略競爭時，會因價格差距較大，顧客選擇了價格更低的產品；同時差異化戰略使得企業發展到成熟階段，市場上會產生大量的模仿者，導致差異化優勢降低而不能達到最初的目標。
在地方 AMC 如此快速迅猛發展的背景下，行業競爭的激烈程度也是可想而知，據了解有些地方 AMC 僅依靠著半壟斷性質的牌照做通道業務作為主要的營業收入來源，并未實質性開展化解區域金融風險、降低銀行不良貸款率的業務；而有些地方 AMC 面臨成立時間短、戰略定位不明確、業務開展不規范、資金成本高或資產負債率過高、行業競爭缺乏競爭優勢等諸多問題。ZS 資產管理公司是根據財政部、銀監會《金融企業不良資產批量轉讓管理辦法》、浙江省人民政府《關于設立 ZS 資產管理公司的批復》，由浙江省政府批準設立，于 2013 年 8 月成立的專業處置和經營不良資產的地方資產管理公司。2014 年 7 月，ZS 資產管理公司成為銀監會批準公布的首批地方資產管理公司之一，最新注冊資本金 60.18 億元。隨著政策的進一步開放，浙江省相繼成立了第二家、第三家地方資產管理公司。其中第二家光大金甌資產管理有限公司（以下簡稱，光大金甌）可參與浙江省范圍內金融企業不良資產的批量轉讓業務，第三家寧波金融資產管理股份有限公司僅限于參與寧波市范圍內金融企業不良資產的批量收購處置業務。包括光大金甌在內，以及四大 AMC 浙江分公司（浙江辦事處）是 ZS 資產管理公司在浙江省區域范圍內的主要競爭對手。
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第二節 戰略理論及相關文獻綜述
一、 競爭戰略相關理論
1、 波特競爭戰略理論
在經濟條件及產業結構變化迅速地時代，企業如何通過制定有競爭性地經營戰略已經是企業成功的核心關鍵所在。好的企業競爭戰略及商業模式，可以影響甚至改變某個行業的規則，幫助企業在同行業中占據領頭羊的位置，甚至會決定一個企業的獲利能力和投資回報。邁克爾波特（2014）圍繞企業存在的優缺點與相對應的成本優勢、差異化相互產生的作用，提出了三種基本競爭戰略理論：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。
1) 總成本領先戰略：要求企業建立高效、流程化的制度措施，使得產品成本降低，抵御同行業競爭對手的價格對戰，獲得持續性盈利。總成本領先戰略有較多的方法，例如加強自動化信息管理、降低人工成本、降低營銷廣告成本費用等嚴格控制成本。但要達到這些目標，需要企業在各個階段中給與高度重視，確保成本始終低于競爭對手，才能達到行業中的競爭性優勢。
2) 差異化戰略：也稱為特色優勢戰略，是指企業在同行業競爭時，重視某個方面的優異化，在某方面與其他競爭者有明顯區別，在行業中創造具有自己企業特色旗幟，給顧客留下深刻印象。差異化戰略有四種類型：產品差異化戰略、服務差異化戰略、人事差異化戰略和形象差異化戰略。差異化戰略的本質是在市場上形勢企業獨特的形象，例如產品某個功能超出同行業的平均水平，或提供差異化的服務例如 24 小時的售后服務、或企業內訓練有素的員工品牌形象等，這都可以增強企業與顧客之間的聯系，對新入市場的競爭者造成一定的壁壘效應，提升企業市場占有率，提高企業的邊際效益，增強顧客黏度和忠誠度。差異化戰略也存在一定的風險，可能會造成一部分客戶的流失，差異化戰略與成本領先戰略競爭時，會因價格差距較大，顧客選擇了價格更低的產品；同時差異化戰略使得企業發展到成熟階段，市場上會產生大量的模仿者，導致差異化優勢降低而不能達到最初的目標。
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第二章 ZS 資產管理公司戰略環境分析
第二章 ZS 資產管理公司戰略環境分析
第一節 ZS 資產管理公司現狀
ZS 資產管理公司成立于 2013 年 8 月，是全國首批 5 家、浙江省內第一家具有批量轉讓金融不良資產資質的省級資產管理公司，主體信用評級 AAA，注冊資本60.18 億元，公司經營范圍為參與省內金融企業不良資產的批量轉讓業務(憑浙江省人民政府文件經營)。 資產管理,資產投資及資產管理相關的重組、兼并、投資管理咨詢服務,企業管理、財務咨詢及服務。2018 年 8 月，公司完成首輪引戰，引戰后股東為浙江省國貿集團、財通證券和遠東宏信。公司目前設置杭、寧、溫三大業務總部，旗下擁有 6 家地市級資管公司，囊括 GP、保理、破產管理、基金管理等多個功能平臺，擁有從事不良資產業務人員 400 余人。成立以來，公司保持高速增長，截至 2018 年底，公司總資產 462 億元、凈資產 107 億元，2013-2018 年總資產、凈資產年復合增長率分別為 185%和 160%。
ZS 資產管理公司成立于 2013 年 8 月，是全國首批 5 家、浙江省內第一家具有批量轉讓金融不良資產資質的省級資產管理公司，主體信用評級 AAA，注冊資本60.18 億元，公司經營范圍為參與省內金融企業不良資產的批量轉讓業務(憑浙江省人民政府文件經營)。 資產管理,資產投資及資產管理相關的重組、兼并、投資管理咨詢服務,企業管理、財務咨詢及服務。2018 年 8 月，公司完成首輪引戰，引戰后股東為浙江省國貿集團、財通證券和遠東宏信。公司目前設置杭、寧、溫三大業務總部，旗下擁有 6 家地市級資管公司，囊括 GP、保理、破產管理、基金管理等多個功能平臺，擁有從事不良資產業務人員 400 余人。成立以來，公司保持高速增長，截至 2018 年底，公司總資產 462 億元、凈資產 107 億元，2013-2018 年總資產、凈資產年復合增長率分別為 185%和 160%。
成立以來，ZS 資產管理公司聚焦“防化區域風險、服務實體經濟”的中心工作，深耕細作不良資產，累計收購債權規模 2000 多億元，協助地方政府化解擔保圈超 300 億元，服務困境企業超 80 家，涉及債務 600 億元，有力壓降全省銀行業不良率，充分發揮了金融穩定器和轉型助推器的功能，得到來自國家發改委、銀保監會等領導的高度認可，成功入選國務院國資委“雙百行動計劃”，成為了地方資產管理行業的佼佼者。
ZS 資產管理公司瞄準“化危機、盤存量、促轉型、引發展”的業務定位，制定了“三圍、四圈、五類型”的業務發展策略。“三圍”即緊緊圍繞銀行、政府和企業的需求開展業務，“四圈”即建設股東圈、“1+N”資管平臺圈、“1+F”基金圈建設和“1+C”戰略合作圈建設；“五類型”即構筑以不良資產收購處置為基礎，資產經營、基金管理、投行服務、融通服務等于一體的五大業務板塊。
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ZS 資產管理公司瞄準“化危機、盤存量、促轉型、引發展”的業務定位，制定了“三圍、四圈、五類型”的業務發展策略。“三圍”即緊緊圍繞銀行、政府和企業的需求開展業務，“四圈”即建設股東圈、“1+N”資管平臺圈、“1+F”基金圈建設和“1+C”戰略合作圈建設；“五類型”即構筑以不良資產收購處置為基礎，資產經營、基金管理、投行服務、融通服務等于一體的五大業務板塊。
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第二節 ZS 公司—外部宏觀環境 PEST 分析
一、政治法律環境分析
1、 政治環境
1) 政策監管從嚴
（一）2012 年 6 號文發布：正式將地方 AMC 納入監管
雖然地方 AMC 產生的時間可以追溯至很早，但是直到 2012 年，第一份關于地方 AMC 的規范文件才正式發布，也即 2012 年 1 月 18 日財政部和銀監會聯合印發的《金融企業不良資產批量轉讓管理辦法》（財金（2012）6 號），6 號文件當時針對全國四大資產管理公司和地方 AMC，且當時并沒有將地方資產管理公司認定為具有金融許可證的金融機構，而只是地方政府依法核準設立的資產管理公司或經營企業。特別是，此時的政策重點在于明確地方資產管理公司作業范圍僅限于省內并且只能以債務重組的方式開展業務。
（二）2013 年 45 號文發布：地方 AMC 設立條件進一步明確
2012 年之后，陸續有一些相關文件發布，例如 2013 年 11 月 28 日銀監會發布了 45 號文，在 6 號文的基礎上進一步明確地方 AMC 的一些設立條件，但這些條件只是審慎并非強制，也即注冊資本最低為 10 億元，而對于省內作業和僅能以債務重組方式開展業務等要求則保持不變。
（三）2016 年 1738 號文發布：地方 AMC 政策大松綁
一、政治法律環境分析
1、 政治環境
1) 政策監管從嚴
（一）2012 年 6 號文發布：正式將地方 AMC 納入監管
雖然地方 AMC 產生的時間可以追溯至很早，但是直到 2012 年，第一份關于地方 AMC 的規范文件才正式發布，也即 2012 年 1 月 18 日財政部和銀監會聯合印發的《金融企業不良資產批量轉讓管理辦法》（財金（2012）6 號），6 號文件當時針對全國四大資產管理公司和地方 AMC，且當時并沒有將地方資產管理公司認定為具有金融許可證的金融機構，而只是地方政府依法核準設立的資產管理公司或經營企業。特別是，此時的政策重點在于明確地方資產管理公司作業范圍僅限于省內并且只能以債務重組的方式開展業務。
（二）2013 年 45 號文發布：地方 AMC 設立條件進一步明確
2012 年之后，陸續有一些相關文件發布，例如 2013 年 11 月 28 日銀監會發布了 45 號文，在 6 號文的基礎上進一步明確地方 AMC 的一些設立條件，但這些條件只是審慎并非強制，也即注冊資本最低為 10 億元，而對于省內作業和僅能以債務重組方式開展業務等要求則保持不變。
（三）2016 年 1738 號文發布：地方 AMC 政策大松綁
在經歷三年的運作之后，地域和作業方式的限制使得地方 AMC 處于相對沉寂時期，2016 年 10 月 14 日銀監會發布 1738 號文，明確允許確有意愿的省級人民政府增設一家地方資產管理公司，并且允許以債務重組，對外轉讓等方式處置不良資產，對外轉讓的受讓主體不受地域限制。應該說設立數量和業務方式的放開大大增強了地方 AMC 的作業空間。至此不良資產管理行業由“4+1”格局變為“4+2”格局，且取消地方 AMC 不得對外轉讓不良資產的限制，使得資產公司處置方式多樣化，大大提高了債權清收效率。
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第三章 差異化競爭戰略選擇與制定........................... 41
第一節 ZS 公司 SWOT 分析 ......................... 41
一、優勢分析 ................................. 41
二、劣勢分析 ..................................... 42
第四章 差異化競爭戰略的實施與保障措施 ........................................ 49
第一節 差異化戰略的實施 ............................................. 49
一、提升不良資產處置端能力 ................................ 49
二、擴展業務范圍 ................................... 49
第五章 結束語 ................................ 52
第四章 差異化競爭戰略的實施與保障措施
第一節 差異化戰略的實施
一、提升不良資產處置端能力
ZS 資產管理公司在做精主業不良資產上，需要重點提升資產處置能力，要修煉好內功，提升綜合處置能力，善于利用綜合手段，采用債務重組、資產重組、產業并購、債轉股、資產證券化等綜合手段來盤活存量資產。
第一，與各個平臺機構聯動，開拓互聯網+不良資產的創新處置模式。通過互聯網平臺，可以促進標的資產價格最大化、也可以降低流拍率，同時也創造了更好的競拍環境，擴大大眾參與競拍的機會，平臺拍賣更加透明公正，杜絕了利益輸送和暗箱操作等惡意行為。
第二，充分利用司法層面的案件信息查詢系統、被執行人數據、失信人名單等公開信息，獲取更多的不良資產信息，提高處置效率。
第三，借助金融創新模式，例如資產證券化、委托處置、產業并購重組基金等，豐富處置手段，利用外部資源，實現不良資產處置金融創新模式。
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第一節 差異化戰略的實施
一、提升不良資產處置端能力
ZS 資產管理公司在做精主業不良資產上，需要重點提升資產處置能力，要修煉好內功，提升綜合處置能力，善于利用綜合手段，采用債務重組、資產重組、產業并購、債轉股、資產證券化等綜合手段來盤活存量資產。
第一，與各個平臺機構聯動，開拓互聯網+不良資產的創新處置模式。通過互聯網平臺，可以促進標的資產價格最大化、也可以降低流拍率，同時也創造了更好的競拍環境，擴大大眾參與競拍的機會，平臺拍賣更加透明公正，杜絕了利益輸送和暗箱操作等惡意行為。
第二，充分利用司法層面的案件信息查詢系統、被執行人數據、失信人名單等公開信息，獲取更多的不良資產信息，提高處置效率。
第三，借助金融創新模式，例如資產證券化、委托處置、產業并購重組基金等，豐富處置手段，利用外部資源，實現不良資產處置金融創新模式。
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第五章 結束語
在新形勢下，ZS 資產管理公司機遇與挑戰并存。央行貨幣政策轉向寬松，國家經濟已進入高質量發展階段，同時政府也出臺了各種政策支持民營經濟。商業銀行不良收到了更嚴格的監管政策，未來政策有可能會放開地方 AMC 的金融機構身份，為 ZS 資產管理公司的發展帶來更有利的支撐。
本文通過對 ZS 資產管理公司的外部環境和內部環境分析，以及行業競爭戰略分析，得出 ZS 資產管理公司目前所面臨的機會與威脅，內部環境的優勢和劣勢。利用 SWOT 分析選擇適合 ZS 資產管理公司發展的戰略，對于 ZS 資產管理公司而言機會大于威脅，且通過 QSPM 定量分析，將差異化競爭戰略作為企業的發展戰略。ZS 資產管理公司通過“深耕不良資產主業，提升資產處置能力”、“優化業務結構，開展創新金融服務類業務”、“整合資源，強化合作”的三種差異化競爭戰略，來實現與同行業其他競爭者的差異化競爭。并且通過“完善企業治理體系”、“健全人力資源管理體系”、“建立風險導向的監督體系”、“加強信息化建設”、“搭建公司研究體系”五大保障措施，以保障差異化競爭戰略的實施。
本文的研究是我從進入不良資產行業的工作心得以及所學到的 MBA 知識體系的結合，我從事不良資產行業 5 年，算是經歷了地方 AMC 近幾年周期性較完整的一個歷程，從 2013 年的成立發展期，到 2016 年鼎盛黃金期，再到 2018 年平穩期，見證了 ZS 資產管理公司從初創到成熟。希望本文的研究能對 ZS 資產管理公司及不良資產行業內其他企業的競爭戰略制定提供些參考建議。因本人理論知識尚淺，本文仍存在很多不足需改進，比如使用的是比較普遍的競爭戰略分析方法，研究結果可能存在片面性和時效性等問題。希望后續研究中有其他新的作者對相關問題有進一步的研究，也希望我在今后工作生活中能夠繼續關注，對論文中的問題有更深入的研究。
參考文獻（略）
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