第 1 章    引言

1.1  研究背景及研究意義  
早在 18 世紀初，為了規范國家財政收支，國家預算應運而生；在 19 世紀末至 20 世紀初美國企業最早將預算管理應用于企業管理，美國的杜邦公司和通用汽車公司成功地將預算管理應用于集團公司管理，使企業及時擺脫經營危機；20世紀 30 年代至 70 年代，生產力飛速發展，大量科學管理理論和方法被企業管理者引入管理實踐，使預算管理在西方發達國家得到迅速和全面的發展；20 世紀80 年代以后，預算管理進入成熟期，并伴隨管理會計學引入我國；20 世紀 90年代，預算管理被國內許多企業借鑒和采用，并取得顯著成效。進入 21 世紀，在經濟全球化的大背景下，市場競爭越來越激烈，企業經營風險越來越高，每個企業都在尋找最科學有效的管理方法以適應不斷變化的內部及外部環境，使企業能夠穩健經營，立于不敗。全面預算管理作為一項科學的管理系統工程，通過目標分解，使企業各預算責任部門及員工明確自身的權力與義務，通過科學的預算編制方法及預算執行、控制、分析方法，使企業的各項生產經營活動建立在科學管理的基礎上，使企業及時有效的配置資源，順利實現經營目標。全面預算管理的科學性使其不僅成為國內外管理學界爭相研究的熱點，同時也成為企業界關注的焦點，企業管理層普遍認為，全面預算管理對于規范和提升現代企業的科學管理具有重要意義。首先，全面預算管理能夠有效實現企業戰略規劃。企業全面預算管理基于企業戰略并與企業戰略相銜接，它通過明晰企業戰略目標及內容，階段化分解戰略，依據職責分工合理分解落實戰略目標，戰略實現責任，對戰略執行實施動態管理，提高資源配置效率；其次，全面預算管理可以不斷完善企業管理制度，通過全面預算的編制、執行、控制、分析、變更及考評獎懲等管理活動，可以發現企業管理控制制度中存在的缺陷與不足，及時采取有效措施，糾正錯誤與偏差，并通過不斷完善企業管理制度，提高企業經濟效益，實現企業經營目標；第三，全面預算管理有利于協調企業管理中存在的矛盾，它作為一個有力武器協調解決長期目標與短期目標，長遠利益與短期利益，企業整體目標與各部門及小團體目標之間的各種矛盾；第四，全面預算管理利于部門和員工業績的考評，便于部門及員工之間的比較和競爭，為整個企業評價體系制定了規范化標準化的考評標準。
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1.2  研究方法
全面預算管理作為企業科學有效的管理活動，在企業實踐過程中還是會被人誤認為是單純的做計劃或是單純的編制預算，出現與經營計劃相混淆的情況，本文通過對全面預算管理基本理論的梳理，及對 A 企業全面預算管理流程和全面預算管理信息系統的評述，即通過對 A 企業全面預算管理的實證案例分析研究，總結出 A 企業在全面預算管理活動中存在的優勢及不足，并對不足之處有針對性的提出改進建議，從而使 A 企業能夠更加科學有效的運用全面預算管理的方法，降低企業經營風險，增加企業經營效益，最終達到企業經營目標。通過對全面預算管理理論的理解和對 A 企業全面預算管理活動的實證分析研究，建議企業預算管理模式應該結合企業產品的生命周期發展階段，即在企業產品初創期應采用以資本為中心的管理模式，在企業產品成長期應采用以銷售為中心的管理模式，而在企業產品成熟期，應采用以成本預算為中心的預算管理模式。通過對全面預算管理理論的闡述及對 A 企業全面預算管理活動的實證分析研究，分析總結出企業在內部控制制度審計和財務審計基礎上，增加經濟效益審計，使企業內部審計部門在發現問題的同時，不斷提出解決問題的合理化建議，不斷提高企業經濟效益。此外，企業內部審計部門應增加審計質量管理，在提高內部審計人員素質、提高審計工作質量的同時，不斷提高審計結論的質量，持續完善企業全面預算管理的內部控制制度，從而為企業的高效經營奠定基礎。
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第 2 章    全面預算管理的基本理論

2.1  全面預算管理的基本內涵
要了解全面預算管理的基本內涵，必須先了解全面預算的含義。全面預算是企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制，審查，批準的，以量化形式表現的企業預期內經營活動，投資活動，財務活動的統籌計劃。從形式上看，全面預算是以數量或貨幣為計量單位，包括企業經營活動，投資活動和財務活動的一張張具體而詳盡的計劃表。從內容上看，全面預算是企業對預算期內所有經濟活動，即供產銷各個環節，人財物各個方面所作的統籌安排。從本質上看，全面預算是企業實現戰略規劃和經營目標，對預算期內經營活動，投資活動和財務活動進行管理控制的方法和工具。了解了全面預算的概念，全面預算管理的概念也就變得十分清晰，全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標,采用預算方法對預算期內所有經營活動,投資活動和財務活動進行統籌安排,并以預算為標準,對預算執行過程和結果進行控制,核算,分析,考評,獎懲等一系列管理活動的過程。[11]全面預算管理的基本概念可以從以下幾方面闡述：全面預算管理是為了實現企業的戰略規劃和經營目標，是企業預算期內的所有經濟活動的綱領。企業戰略規劃和經營目標的制定是一個不斷思維的過程，而戰略規劃和經營目標的實施則是不斷行動的過程。戰略規劃和經營目標制定的再完美，如果在現實生產經營活動中不能得到有效實施，結果則不能將企業美好的藍圖變為現實。通過實施全面預算管理，企業可以使用全面預算這個數量化，貨幣化的工具，使自身所處的外部及內部經營環境，資源的配置與企業的戰略規劃和經營目標保持動態平衡。此外，通過全面預算的編制可以將企業的戰略規劃和經營目標層層分解，細化為具體的不同層次，不同責任部門具體的行動計劃和作業安排，并通過預算執行、控制、分析、考核、獎懲等一系列預算管理活動的實施，使企業的戰略規劃和經營目標與具體的行動方案緊密聯系，將戰略轉化為具體的行動，確保企業戰略規劃和經營目標的有效實現。
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2.2  全面預算管理的基本原理
全面預算管理作為一項科學而復雜的系統性工程，其本質是以全面預算為標準的管理控制系統，它所包含的各個部分相互作用，相互影響，使整個企業作為一個有機整體隨企業內部條件和外部環境的變化而有序的調整變化，最終順利實現企業經營目標。我們可以從動態和靜態兩個角度來分析全面預算管理的基本原理：全面預算管理是一個隨著企業日常經營活動而連續不斷的動態循環過程。企業以戰略規劃和經營目標為基礎編制全面預算，繼而全員參與執行全面預算，并對全面預算的執行結果進行核算統計，將全面預算實際執行結果與全面預算標準進行比較，查看預算執行結果與全面預算指標是否相符，如果相符，即通過；如果不相符，則需要分析產生差異的原因、差異的性質、差異的金額，從而決定此差異是否可以接受，若可以接受則可以通過，若差異不可以接受，則還需要細致分析是由于全面預算編制不正確所致，還是由于全面預算執行過程出現問題造成偏差，如果是預算編制不準確，存在問題，那就需要修改預算，如果是全面預算編制準確無誤，則要具體分析全面預算執行過程，找出差異進而有針對性地采取有效措施校正差異。如此不斷 PDCA 的循環下去，使企業最終實現全面預算目標。在判斷全面預算執行差異是否可以接受時，不僅要看差異的絕對數額大小，還要看此差異對全面預算管理的影響程度，全面預算管理要求全面預算執行的差異數額越小越好，不論其是有利差異，還是不利差異，因為如果全面預算執行結果與預算標準相接近，較好地實現了企業的經營目標，不僅反映全面預算執行過程控制得較好，同時也從另一面反映全面預算的編制方式方法較為科學合理。
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第 3 章 A 集成電路制造企業全面預算管理.........14
3.1 A 企業全面預算管理的基本內容.... 14
3.1.1 A 企業實施全面預算管理的目的 .........14
3.1.2 A 企業實施全面預算管理的管理結構 ..........14
3.2 A 企業實施全面預算管理的流程.... 15
3.2.1 A 企業全面預算編制流程 ............15
3.2.2 A 企業全面預算執行控制流程 ....16
3.3 A 企業全面預算管理信息系統案例分析....... 17
第4章 A集成電路制造企業實施全面預算管理的評述......29
4.1 A 集成電路制造企業實施全面預算管理......... 29
4.2 A 集成電路制造企業實施全面預算管理存在的問題......... 31
4.3 針對 A 集成電路制造企業實施全面預算管理.......... 33
第 5 章 結論 .........37
5.1 研究結論 ..... 37
5.2 研究局限性 ............ 38

第4章  A集成電路制造企業實施全面預算管理的評述及改進建議

4.1 A 集成電路制造企業實施全面預算管理的先進經驗及優勢
全面預算管理在 A 企業中一直得到管理層的高度重視，預算管理部門在多年的管理實踐中積累了豐富的經驗，本文將 A 企業實施全面預算管理中的經驗及優勢予以總結，使其在企業未來管理中發揮更加重要的作用。A 企業全面預算管理的經驗及優勢主要體現在以下幾個方面：A 企業在全面預算管理編制方式上，采取“自上而下”和“自下而上”相結合的方式，利于各預算責任部門在企業全面預算編制過程中充分溝通并理解企業的經營目標，經營理念。企業預算管理部門通過對企業經營目標進行分解，并按全面預算要求，制定預算主要項目和各預算部門的指標，向各預算部門下達預算關鍵項目指標；各預算部門按預算管理機構下達的指標進行分解，編制預算管理項目預算，同時將項目指標分解到各職能部門；各職能部門按指標和本部門下年度計劃要求，編制本職能部門下年度的收入、成本或費用預算、資本性支出預算等并上報給預算部門；各預算部門根據各職能部門上報的預算草案匯總編制分預算，并上報預算管理機構審核；預算管理部門對各預算部門上報的分預算進行審核，通過綜合平衡，統籌考慮，最后編制企業預算方案，報企業董事會或股東大會審批，在全面預算編制的過程中，以上步驟會經過重復多次，最終確保企業年度主要經營目標的完成。
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結論

本文通過對全面預算管理基本理論的梳理及 A 企業實施全面預算管理的實證案例研究，分析找出 A 企業在實施全面預算管理過程中的經驗和優勢，以及存在的不足，針對不足之處提出針對性的改進建議，主要研究結論如下：
1、企業確定預算管理模式時，應結合企業產品的生命周期階段，考慮企業的內部環境和資源配置情況。產品處于初創時期，采用以資本為中心的管理模式；處于成長期，采用以銷售為中心的管理模式；處于成熟期，則采用以成本預算為中心的預算管理模式。特別是集成電路制造企業技術發展快，企業產品結構較為復雜，應對不同類型的代表性產品進行測算分析，列示每種代表性產品所處生命周期及其在企業產品結構中所占權重，綜合考慮，權衡利弊，最終選擇企業最適宜的預算管理模式。如果企業人員配備充足，可以更加細致地分析每種代表性產品所處生命周期，針對不同生命周期階段的產品采用不同的預算管理模式。綜上，企業應結合產品的生命周期階段，將企業有限的資源投入至企業價值增量更高的經營活動，從而有效提高企業的經營效益，使企業預算目標得以實現。
2、內部審計部門一方面應采用系統的審計方法，關注全面預算管理信息系統結果數字的同時，對過程數據予以重視，通過流程審計，發現企業內部控制制度中存在的缺陷，找到直接責任人。另一方面在審計內容方面，開展企業內部控制制度審計、財務審計的同時開展經濟效益審計，關注不同審計內容之間的相互聯系與影響。內部審計部門應加強審計質量管理，通過不斷提高內部審計部門員工素質，在提高審計工作質量的同時，不斷提高審計結論質量。
3、全面預算管理信息系統在企業的有效應用，可以提高企業全面預算管理活動的效率，保證預算信息的準確性、可靠性、可比性和及時性。通過對全面預算管理信息系統的改進，可以實現企業預測信息的實時更新，滿足管理層通過信息系統實時了解企業經營決策信息的要求，提高企業經營效率的同時，減輕企業員工的工作負擔。
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參考文獻（略）