本文是一篇領導力與領導藝術論文，本研究基于社會交換理論，目的在于探討領導親和式幽默對員工工作旺盛感的作用機制與作用條件，研究結果表明領導親和式幽默通過影響員工的心理感知來增強工作中的旺盛感。
1緒論
1.1研究背景
1.1.1實踐背景
當前的組織面臨著VUCA（不穩定，不確定，復雜，模糊）時代的特征，行業競爭日趨復雜多變且競爭激烈，組織內部工作強度顯著增加。在這種較為復雜的生存環境之下，很多組織領導者認為，采用幽默有趣的管理方式會比古板嚴肅的方式更有效。有關針對《財富》500強的調查表示，97%的企業管理者認為幽默在商業中十分重要，并認為CEO應該努力培養自己的幽默感（陳國海, 2005）。
近年來，許多著名的公司已經將幽默融入到日常的管理中，例如柯達公司為員工提供了包含圖書館、玩具房、電腦室、會議廳的“幽默房”，歐文斯纖維公司在組織變革中聘請幽默顧問為1600多名員工實施幽默計劃等（王宏先, 1994），實踐表明：員工幽默的工作環境中工作，既可以幫助員工釋放壓力、使人心情愉快，還可以激發員工動力、提升組織的績效。
有鑒于實踐對幽默的關注和重視，領導幽默的概念逐漸浮現。領導幽默是指領導以取悅下屬為目的，有意做出的一些活躍氣氛的行為（Cooper, 2005），其具體表現十分豐富多元。由于其作用逐漸得到認可，領導幽默已經演變成為一種有效的領導風格和企業管理策略（Damiper & Walton, 2013）。對于領導幽默的認識則從實踐中分離出來，逐漸演變為管理研究的一個專門領域。現有成果認為，領導幽默有著廣泛的作用機制，在營造組織積極氛圍，幫助員工減輕工作壓力（Pundt & Venz, 2017），提升員工工作滿意度，改進工作績效（Robert et al., 2016）等方面都發揮著必不可少的作用。
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1.2研究意義
1.2.1理論意義
第一，本研究基于社會交換理論，豐富了領導親和式幽默對員工心理狀態的研究。現有關于領導幽默的研究相對零散和碎片化，未能形成較為系統的研究框架（彭偉等, 2019），關于領導親和式幽默的研究則仍處于探索階段，成熟的研究成果相對匱乏。本研究認為領導親和式幽默是善意的、讓人感到幸福的幽默行為，對員工積極情緒和工作績效都呈現正向關系，因而也可能與積極的心理狀態緊密相關。領導親和式幽默作為一種社會情感資源（Cooper et al., 2018）,能夠給員工帶來很強的支持和認同感，這種較高的情緒體驗正是工作旺盛感中活力維度的主要特征；并且，領導親和式幽默能夠給員工帶來積極情緒及認知（Cooper & Sosik, 2012），鍛煉刺激他們探索未知的學習意愿。通過此方式，本研究意圖驗證領導親和式幽默對員工工作旺盛感的作用，彌補了目前對領導幽默在員工心理狀態方面研究的不足。
第二，本研究拓展了關于員工工作旺盛感的促進因素，這為工作旺盛感的前因變量研究提供了一個新的視角，以往研究大多基于自我決定理論，利用社會嵌入模型和自我成長模型分析了各類組織情境因素對員工工作旺盛感的影響過程。這些研究雖然證實了多種組織情境和工作資源的作用，但是對于員工的組織內身份認知研究仍顯不足，忽視了員工需發揮自身主動性理解組織情境，而員工自我身份認知的過程正是產生工作旺盛感的重要前提。本研究利用社會交換理論，認為領導親和式幽默引發了員工與領導、員工與組織之間的社會交換，指出員工是通過對組織產生內部人身份的心理依附，從而積極做出在工作上具有活力和學習的交換和反饋。
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2文獻綜述
2.1領導親和式幽默
2.1.1領導親和式幽默的概念與內涵
幽默是一種在溝通過程中使人愉悅的藝術（Cooper, 2005）。“幽默”一詞最早出現在中文語境中，是上世紀20年代由林語堂將其定為“Humor”的中文譯名，用來描述使人感到好笑、高興、滑稽的行為舉止和言語（何宜錚等, 2010）。組織中的各種成員都可以表現出幽默，因此幽默可以作為工作場所中有效的管理工具而發揮作用（Malone, 1980）。組織中的領導者作為組織的代理人，擁有分配資源的權力，領導發出的幽默則顯得更為重要（Cooper, 2005），通過將領導與幽默的概念相整合，學者提出了領導幽默這一變量，意為領導者在社會交換情境中使用幽默使周圍人發笑的程度（Avolio, 1999）。
關于領導幽默的概念，當前學界的認識多從行為和特質兩個角度作為出發點，前者將領導幽默看作領導管理員工的一些行為（Mesmer-Magnus et al., 2012），而后者則指出領導幽默是領導者人格特質的外顯表現（Martin et al., 2003）。綜合來看，行為觀和特質觀并不存在實質性的沖突，根據個人使用幽默的不同風格，Martin等人（2003）提出了一個囊括四個維度的領導幽默分類方式，如表2-1所示。其中自強式幽默和親和式幽默是一種積極的幽默，展示出領導的親和與善意，能夠緩解員工的緊張情緒，拉近人際距離；而攻擊式幽默和自貶式幽默則帶有一定攻擊性，可能會傷害他人或者使人際關系疏遠。本文選擇領導親和式幽默作為研究對象，將其界定為一種領導積極主動的良性幽默，通常表現為領導自發地運用言語或非言語的方式表達詼諧的態度，從而達到逗樂下屬的目的。

領導力與領導藝術論文怎么寫

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2.2員工工作旺盛感
2.2.1員工工作旺盛感的概念與內涵
工作旺盛感（Thriving at work）最早由Spreitzer等人（2005）年提出，是指一種在工作中同時體驗到“活力”和“學習”的心理狀態。自“工作旺盛感”的概念引入中文語境以來，學者們提出了若干不同的譯名，包括“工作旺盛感”（鄭曉明, 盧舒野, 2013）、“工作繁榮”（韓翼, 魏文文, 2013）等。由于“Thriving at work”更多指的是一種心理狀態感受，為了契合心理學用詞的原則，本文采用鄭曉明和盧舒野（2013）的中文譯名“工作旺盛感”。
活力（vitality）是工作旺盛感的情感維度，指的是個體擁有可利用的能量的積極感覺，反映活躍的感覺（Nix et al., 1999）；學習（learning）是工作旺盛感的認知維度，指個體獲取并能應用知識和技能的感覺（Carver, 1998）。工作旺盛感表達了活力和學習的共同感，兩者相輔相成，缺一不可。如果員工在沒有活力的狀態下持續堅持學習，則會很容易感到精力不足；如果員工自身充滿活力但是沒有學習與成長的機會，那么工作也會停滯不前（Porath et al., 2012）。
工作旺盛感描述了員工對自身在工作中取得了進步或者賦能的一種感受，體現了員工在工作中動態的發展與變化（Ryff, 1989）。學界因此認為，不能將其視為靜態的性格特質，而應把工作旺盛感看作一種連續的、動態的、易受到外界影響的心理狀態。
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3理論基礎與研究假設 ............................. 31
3.1社會交換理論 ........................................ 31
3.1.1理論內涵 ................................. 31
3.1.2理論應用 ............................. 31
4研究設計 ...................................... 39
4.1樣本與程序 ................................. 39
4.2測量工具 ......................................... 40
5數據分析與結果 .......................... 43
5.1變量間區別效度的驗證性因子分析 ....................... 43
5.2共同方法偏差檢驗 .................................... 45 
5數據分析與結果
5.1變量間區別效度的驗證性因子分析
本研究使用Mplus8.0對假設數據進行了驗證性因子分析，通過比較各競爭模型的擬合優度來判別變量間的區別效度。為了提高擬合優度，本研究在分析前進行了打包處理，將員工工作旺盛感的10個題項按照學習和活力兩個維度打包成兩項。本研究將四因子（領導親和式幽默、內部人身份感知、承諾型人力資源管理實踐、員工工作旺盛感）設定為基準模型（M0），并預測了其他所有可能的三因子、二因子和單因子模型，最終的結果如表5-1所示。
根據圖表所示，四因子模型的各項擬合指標均滿足要求（χ2 = 729.444, df = 293, χ2/df = 2.490，CFI = 0.934，TLI = 0.927，RMSEA = 0.062，SRMR = 0.051）。并且，四因子模型的擬合優度最為理想，各項指標顯著優于其他模型。說明本研究所涉及的領導親和式幽默、內部人身份感知、承諾型人力資源管理實踐、員工工作旺盛感具有很好的區分效度，可以代表四個不同的概念。

領導力與領導藝術論文參考

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6結論與討論
6.1研究結論
本研究基于社會交換理論，目的在于探討領導親和式幽默對員工工作旺盛感的作用機制與作用條件，研究結果表明領導親和式幽默通過影響員工的心理感知來增強工作中的旺盛感。具體而言，本研究提出的5個假設均全部得到驗證：領導親和式幽默對內部人身份感知具有顯著的正向作用；內部人身份感知對員工工作旺盛感有顯著的正向作用；內部人身份感知在領導親和式幽默與員工工作旺盛感間關系中起中介作用。此外，承諾型人力資源管理實踐在領導親和式幽默與員工工作旺盛感間關系中起調節作用，即承諾型人力資源管理強化了領導親和式幽默的作用效果。
參考文獻（略）