ZBLJ園林公司競爭戰略研究
時間：2021-01-18 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文借助戰略管理的相關工具對三種競爭戰略的可行性進行定性和定量分析，最終將差異化競爭戰略作為 ZBLJ 園林公司在行業內的競爭戰略，并從產品、服務、品牌、形象入手實施設計差異化競爭戰略實施方案，致力于從苗木品種、設計、施工、服務、技術等多方面為客戶提供個性化和優質化服務，著力為 ZBLJ 園林公司打造高品位、高質量、誠信經營的品牌形象，還提出從組織結構、人力資源管理、企業營銷管理、技術創新等方面進行優化升級，全面保障差異化競爭戰略的實施。
第一章 緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
改革開放以來，中國經濟一直保持較高的發展速度，2018 年我國 GDP 邁過 90萬億元門檻，同比增長 6.6%，全國居民人均可支配收入比上年實際增長 6.5%，與經濟增長基本同步，國家經濟實力持續增長，居民生活水平不斷提高。經濟發展在提供物質基礎的同時，也推進城鎮化進一步發展，自 2014 年 3 月份《國家新型城鎮化規劃（2014-2020 年）正式發布以來，新型城鎮化建設更加注重資源節約、環境友好的科學規劃理念，市政和房地產配套園林需求猛增，城市建設中園林綠化覆蓋率成為硬性指標，我國國土綠化公報顯示 2018 年中國城市建成區的綠化率為 37.9%，比 2012年高出 2.6 個百分點。人均公園綠地面積為 14.1 平方米，而在 2012 年，該數據為 11.8平方米。同時，隨著小康社會的全面建成，居民對美好生活提出了更高要求，對生活環境的關注重點逐步轉移到生態環境建設、園林設計和景觀布局上來。目前，園林綠化行業的總價值量不斷增長，展現出良好的發展勢頭，發展前景廣闊。這既給園林綠化公司的發展提供了難得的機遇，也對公司的整體水平提出了更高的要求。
與此同時，我國園林綠化行業起步較晚，大部分園林綠化企業的總體水平較低，而園林綠化行業作為朝陽產業，吸引新企業不斷涌入，造成行業競爭日趨激烈，目前很多處于發展初期的中小園林綠化企業被市場淘汰。ZBLJ 園林公司是這一時期園林綠化行業中小企業的典型代表，在快速發展的同時又面臨著規模不足、技術水平有限、核心競爭力較弱等諸多難題。如何進行戰略部署，制定符合企業自身現狀的競爭戰略，借助自身有利條件化解難題、實現高速發展是 ZBLJ 園林公司不得不面對的現實。
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1.2 國內外文獻綜述
1.2.1 國內外研究現狀
（1）國外研究現狀
企業戰略于 20 世紀初形成，巴納德（1938）第一次對企業戰略的含義進行了詳細闡述，他將能夠影響目的實現的制約因素定義為戰略因素，把企業決策分析的過程看作企業探索戰略因素的過程，并且認為能夠控制變化的戰略因素才能實現有效的決策[1]。到 20 世紀 80 年代，西方逐步把研究者的重點轉移到企業競爭戰略研究上來但多偏重于靜態分析，90 年代以來，尤其在進入 21 世紀以來，開始出現新的動態競爭觀。
競爭戰略理論。美國哈佛學者邁克爾·波特（1980）將產業組織理論和企業競爭戰略理論結合，從產業經濟學的角度提出用于行業和競爭對手競爭分析的理論和工具。在行業競爭分析中，波特構建了三個基本競爭戰略，提出價值鏈分析理論以及用于分析影響決策的各種競爭壓力的框架模型-波特五力模型。他還提供了完備的競爭優勢理論，明確企業各種產業狀態下的如何制定競爭戰略獲取競爭優勢[2]。
核心競爭力理論。普拉哈拉德（1990）作為核心能力學派的代表，首次提出現代市場競爭是基于核心能力的競爭，核心能力主要集中在技能和技術上，企業的建設和發展要圍繞企業的競爭核心展開，通過給消費者提供特定的利益獲取競爭優勢[3]。巴頓（2000）則認為核心競爭力不局限于技術和技能，企業獲取知識體系的優勢是企業獲得核心競爭力的關鍵[4]。William.MBaker（2013）指出企業通過對外部環境和內部資源的優化和重組獲取競爭優勢，穩定企業在行業競爭中的長期優勢地位[5]。JimLittle（2014）提出競爭力不是獨立的能力，企業能力與企業資源之間可以互相影響，企業在組織決策時需要綜合考慮企業能力與資源的關系[6]。
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第二章 相關理論綜述
2.1 相關概念
2.1.1 企業戰略概念
戰略，這一名詞由來已久，最早為軍事概念。從西方看，“strategy”源于古希臘語“strategos”，指軍事將領，后來逐步演化。中國歷史上，早在《史記》一書中出現“戰略”一詞，“戰”指戰斗，“略”指謀略。現在指為實現全局目標，從全局考慮謀劃的規劃。明茨伯格將戰略定義為一系列行為方式的組合，即計劃、計策、模式、定位、觀念。
企業戰略，指為求得生存及長期穩定發展，企業根據自身外部環境及企業內外部資源和能力狀況，系統規劃其發展愿景、目標及其實現路徑，形成自己的核心競爭力。企業戰略具有以下特點：整體性和復雜性、長期性和風險性、系統性和局部性、競爭性和合作性、穩定性和變化性。
2.1.2 企業戰略管理概念
美國管理學家切斯特·巴納德最早把戰略引進企業管理，他在《經理的職能》中運用戰略因素來說明企業組織的決策機制。企業戰略管理有廣義和狹義之分。廣義上，安德魯斯將企業戰略管理定義為為實現任務而制定的總體實施計劃方案。狹義上，以斯坦納為代表的學者認為企業戰略管理就是對企業戰略進行的制定、實施、控制和修正。企業戰略管理是動態的管理，企業通過外部及內部環境的綜合分析確定其使命和愿景，合理制定并調整企業戰略目標、實施路徑及保障措施，最終實現目標管理。企業戰略管理可以劃分為三部分：首先，分析并制定戰略；第二，對已制定的戰略進行評價和選擇；第三，具體實施選擇好的戰略，采取保障措施對戰略進行管理控制。這三個部分組成一個整體，密切聯系、彼此影響，在動態管理中使企業最終實現戰略目標（如圖 2-1）。
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2.2 企業競爭戰略理論
企業競爭戰略理論認為競爭事關企業經營的成敗，競爭戰略的核心是取得競爭優勢。波特提出了成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略三種一般競爭戰略，這在競爭戰略理論領域最具特點。這三者存在差異，但是并不排斥，在企業戰略的制定和實施中需要綜合考慮各種因素。
2.2.1 總成本領先戰略
在行業發展初期的競爭中，總成本領先戰略的應用比較普遍，企業通過擴大生產和經營規模、降低總體運營成本來獲得低價格優勢，最終實現獲利高于同產業平均水平。產品差異較小的產業主要通過價格戰獲取競爭的優勢，這類產業比較適合制定總成本領先戰略。
從價值鏈出發，總成本領先優勢可以通過兩個途徑實現：一是保持原有價值鏈，建立成本優勢；二是通過重造價值鏈建立低成本優勢。價值鏈不變的情況下，對價值鏈上的基本活動進行操作，實現企業生產物流、生產運營、服務、市場營銷、售后服務、外部物流等各環節成本的節省，獲得比大多數競爭對手，甚至所有競爭對手還要低的成本，以此贏得市場份額。價值鏈再造即為流程再造，是在不損害顧客最大價值的前提下精簡價值鏈上原有的活動或是對程序的調整，為客戶提供更經濟的服務，獲得低成本優勢。兩種方式從不同的路徑出發，最終都能實現總成本減少的目的，從而獲取競爭優勢。
在與波特提出的現有競爭對手、買方討價還價的能力、賣方討價還價的能力、潛在新進入者的威脅、替代產品的威脅這五種作用力的抗衡中，低價格體現明顯的競爭優勢：將價格定得比競爭對手相同或者更低并隱瞞成本信息從而迫使其轉變策略，賣方因企業增加大量訂單而讓步，潛在進入者本身在規模、經驗上就處于劣勢，企業采取再次降價的方式靈活應對替代品的威脅，雖然賣方具有較強的議價能力，為防止一家獨大的局面出現，也保留了要求。
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第三章 ZBLJ 園林公司內部環境分析.................................13
3.1 ZBLJ 園林公司基本情況..............................13
3.1.1 公司概況.............................13
3.1.2 公司發展狀況......................13
第四章 ZBLJ 園林公司外部環境分析...............................19
4.1 宏觀環境分析............................19
4.1.1 政策法律環境.......................19
4.1.2 經濟環境...........................19
第五章 ZBLJ 園林公司競爭戰略制定................................27
5.1 對 ZBLJ 園林公司的 SWOT 分析....................27
5.1.1 優勢.........................27
5.1.2 劣勢..........................27
第六章 ZBLJ 園林公司差異化競爭戰略保障措施
6.1 優化組織結構
雖然在 QSPM 矩陣評分中公司組織結構對差異化競爭戰略的影響較小，但是組織結構會作用于影響差異化競爭戰略的其他因素，影響企業整體的運行效率。通過第三章公司的組織結構分析看出，ZBLJ 園林公司的組織結構不完善，存在結構混亂、部門空缺、職能界定不清等問題，造成部門溝通效率低、部門關鍵職能被削弱等狀況。隨著公司的進一步發展，這種簡單不合理的組織結構不能滿足日益擴大的生產規模，會影響公司的整體效率，增加運營成本，同時也不利于公司在后續激烈的行業競爭中做出及時戰略調整。
結合 ZBLJ 園林公司的實際情況，遵循“精簡高效、專業分工、職權對等、執行與監督分設、客戶導向及流程導向”的原則，對現有組織結構進行調整優化。（如圖6-1）公司繼續實行總經理負責制，一是部門拆解，精簡綜合部職能，保留后勤服務、對外關系職能，將人力資源管理、市場營銷及采購部從綜合部拆出單獨設立，將規劃設計部和養護部從工程部獨立出來，單獨設立規劃設計部和養護服務部，強化部門職能；二是部門整合，將車隊歸入綜合部，由綜合部統一調配；三是部門新設，增設項目研發部、質檢部，完善公司職能，做到專門管理。
調整后的組織結構難免存在缺陷，如職能機構的增加運營成本，將設計、養護從工程部分設出去，在提升專業化管理的同時增加了部門間的溝通成本。但是為了適應公司提升一體化服務水平、擴大公司規模的需要，為了保證差異化戰略的有效實施，公司需要調整并適應新的組織構架，再具體實施中積極協調各方利益，進一步完善規章制度，以便在激烈的行業競爭中提升綜合實力，實現公司目標。
..........................
第七章 研究結論與展望
7.1 研究結論
近年來，被稱為“朝陽產業”的園林綠化行業獲得了良好發展機遇，相關企業紛紛涌入該行業，行業競爭已由初級價格手段逐步向技術、服務、品牌等方向轉變，中小型企業面臨的市場競爭越來越激烈。本文選擇特點較為明顯的 ZBLJ 園林公司作為研究對象，探尋了以 ZBLJ 園林公司為代表的的園林綠化中小型企業如何在激烈的市場競爭中制定和實施競爭戰略，既為公司謀求了自身的發展思路，也為園林綠化行業內中小型企業競爭發展提供參考依據。
在對公司內部資源和發展情況及運營的外部環境進行了全面分析的基礎上，本文借助戰略管理的相關工具對三種競爭戰略的可行性進行定性和定量分析，最終將差異化競爭戰略作為 ZBLJ 園林公司在行業內的競爭戰略，并從產品、服務、品牌、形象入手實施設計差異化競爭戰略實施方案，致力于從苗木品種、設計、施工、服務、技術等多方面為客戶提供個性化和優質化服務，著力為 ZBLJ 園林公司打造高品位、高質量、誠信經營的品牌形象，還提出從組織結構、人力資源管理、企業營銷管理、技術創新等方面進行優化升級，全面保障差異化競爭戰略的實施。
在對 ZBLJ 園林公司的競爭戰略分析中，我們得出在園林綠化行業同質化程度不高、企業規模和實力普遍較低的情況下，中小型園林公司可以充分利用外部機遇，充分發掘或打造自身的優勢，制定符合企業現狀和發展需求的差異化競爭戰略，通過差異化獲得并提升企業的核心競爭力，突破面臨的發展瓶頸，實現健康和長遠發展。希望通過對 ZBLJ 園林公司的競爭戰略研究，推動園林綠化行業的健康發展。
參考文獻（略）
第一章 緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
改革開放以來，中國經濟一直保持較高的發展速度，2018 年我國 GDP 邁過 90萬億元門檻，同比增長 6.6%，全國居民人均可支配收入比上年實際增長 6.5%，與經濟增長基本同步，國家經濟實力持續增長，居民生活水平不斷提高。經濟發展在提供物質基礎的同時，也推進城鎮化進一步發展，自 2014 年 3 月份《國家新型城鎮化規劃（2014-2020 年）正式發布以來，新型城鎮化建設更加注重資源節約、環境友好的科學規劃理念，市政和房地產配套園林需求猛增，城市建設中園林綠化覆蓋率成為硬性指標，我國國土綠化公報顯示 2018 年中國城市建成區的綠化率為 37.9%，比 2012年高出 2.6 個百分點。人均公園綠地面積為 14.1 平方米，而在 2012 年，該數據為 11.8平方米。同時，隨著小康社會的全面建成，居民對美好生活提出了更高要求，對生活環境的關注重點逐步轉移到生態環境建設、園林設計和景觀布局上來。目前，園林綠化行業的總價值量不斷增長，展現出良好的發展勢頭，發展前景廣闊。這既給園林綠化公司的發展提供了難得的機遇，也對公司的整體水平提出了更高的要求。
與此同時，我國園林綠化行業起步較晚，大部分園林綠化企業的總體水平較低，而園林綠化行業作為朝陽產業，吸引新企業不斷涌入，造成行業競爭日趨激烈，目前很多處于發展初期的中小園林綠化企業被市場淘汰。ZBLJ 園林公司是這一時期園林綠化行業中小企業的典型代表，在快速發展的同時又面臨著規模不足、技術水平有限、核心競爭力較弱等諸多難題。如何進行戰略部署，制定符合企業自身現狀的競爭戰略，借助自身有利條件化解難題、實現高速發展是 ZBLJ 園林公司不得不面對的現實。
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1.2 國內外文獻綜述
1.2.1 國內外研究現狀
（1）國外研究現狀
企業戰略于 20 世紀初形成，巴納德（1938）第一次對企業戰略的含義進行了詳細闡述，他將能夠影響目的實現的制約因素定義為戰略因素，把企業決策分析的過程看作企業探索戰略因素的過程，并且認為能夠控制變化的戰略因素才能實現有效的決策[1]。到 20 世紀 80 年代，西方逐步把研究者的重點轉移到企業競爭戰略研究上來但多偏重于靜態分析，90 年代以來，尤其在進入 21 世紀以來，開始出現新的動態競爭觀。
競爭戰略理論。美國哈佛學者邁克爾·波特（1980）將產業組織理論和企業競爭戰略理論結合，從產業經濟學的角度提出用于行業和競爭對手競爭分析的理論和工具。在行業競爭分析中，波特構建了三個基本競爭戰略，提出價值鏈分析理論以及用于分析影響決策的各種競爭壓力的框架模型-波特五力模型。他還提供了完備的競爭優勢理論，明確企業各種產業狀態下的如何制定競爭戰略獲取競爭優勢[2]。
核心競爭力理論。普拉哈拉德（1990）作為核心能力學派的代表，首次提出現代市場競爭是基于核心能力的競爭，核心能力主要集中在技能和技術上，企業的建設和發展要圍繞企業的競爭核心展開，通過給消費者提供特定的利益獲取競爭優勢[3]。巴頓（2000）則認為核心競爭力不局限于技術和技能，企業獲取知識體系的優勢是企業獲得核心競爭力的關鍵[4]。William.MBaker（2013）指出企業通過對外部環境和內部資源的優化和重組獲取競爭優勢，穩定企業在行業競爭中的長期優勢地位[5]。JimLittle（2014）提出競爭力不是獨立的能力，企業能力與企業資源之間可以互相影響，企業在組織決策時需要綜合考慮企業能力與資源的關系[6]。
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第二章 相關理論綜述
2.1 相關概念
2.1.1 企業戰略概念
戰略，這一名詞由來已久，最早為軍事概念。從西方看，“strategy”源于古希臘語“strategos”，指軍事將領，后來逐步演化。中國歷史上，早在《史記》一書中出現“戰略”一詞，“戰”指戰斗，“略”指謀略。現在指為實現全局目標，從全局考慮謀劃的規劃。明茨伯格將戰略定義為一系列行為方式的組合，即計劃、計策、模式、定位、觀念。
企業戰略，指為求得生存及長期穩定發展，企業根據自身外部環境及企業內外部資源和能力狀況，系統規劃其發展愿景、目標及其實現路徑，形成自己的核心競爭力。企業戰略具有以下特點：整體性和復雜性、長期性和風險性、系統性和局部性、競爭性和合作性、穩定性和變化性。
2.1.2 企業戰略管理概念
美國管理學家切斯特·巴納德最早把戰略引進企業管理，他在《經理的職能》中運用戰略因素來說明企業組織的決策機制。企業戰略管理有廣義和狹義之分。廣義上，安德魯斯將企業戰略管理定義為為實現任務而制定的總體實施計劃方案。狹義上，以斯坦納為代表的學者認為企業戰略管理就是對企業戰略進行的制定、實施、控制和修正。企業戰略管理是動態的管理，企業通過外部及內部環境的綜合分析確定其使命和愿景，合理制定并調整企業戰略目標、實施路徑及保障措施，最終實現目標管理。企業戰略管理可以劃分為三部分：首先，分析并制定戰略；第二，對已制定的戰略進行評價和選擇；第三，具體實施選擇好的戰略，采取保障措施對戰略進行管理控制。這三個部分組成一個整體，密切聯系、彼此影響，在動態管理中使企業最終實現戰略目標（如圖 2-1）。
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2.2 企業競爭戰略理論
企業競爭戰略理論認為競爭事關企業經營的成敗，競爭戰略的核心是取得競爭優勢。波特提出了成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略三種一般競爭戰略，這在競爭戰略理論領域最具特點。這三者存在差異，但是并不排斥，在企業戰略的制定和實施中需要綜合考慮各種因素。
2.2.1 總成本領先戰略
在行業發展初期的競爭中，總成本領先戰略的應用比較普遍，企業通過擴大生產和經營規模、降低總體運營成本來獲得低價格優勢，最終實現獲利高于同產業平均水平。產品差異較小的產業主要通過價格戰獲取競爭的優勢，這類產業比較適合制定總成本領先戰略。
從價值鏈出發，總成本領先優勢可以通過兩個途徑實現：一是保持原有價值鏈，建立成本優勢；二是通過重造價值鏈建立低成本優勢。價值鏈不變的情況下，對價值鏈上的基本活動進行操作，實現企業生產物流、生產運營、服務、市場營銷、售后服務、外部物流等各環節成本的節省，獲得比大多數競爭對手，甚至所有競爭對手還要低的成本，以此贏得市場份額。價值鏈再造即為流程再造，是在不損害顧客最大價值的前提下精簡價值鏈上原有的活動或是對程序的調整，為客戶提供更經濟的服務，獲得低成本優勢。兩種方式從不同的路徑出發，最終都能實現總成本減少的目的，從而獲取競爭優勢。
在與波特提出的現有競爭對手、買方討價還價的能力、賣方討價還價的能力、潛在新進入者的威脅、替代產品的威脅這五種作用力的抗衡中，低價格體現明顯的競爭優勢：將價格定得比競爭對手相同或者更低并隱瞞成本信息從而迫使其轉變策略，賣方因企業增加大量訂單而讓步，潛在進入者本身在規模、經驗上就處于劣勢，企業采取再次降價的方式靈活應對替代品的威脅，雖然賣方具有較強的議價能力，為防止一家獨大的局面出現，也保留了要求。
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第三章 ZBLJ 園林公司內部環境分析.................................13
3.1 ZBLJ 園林公司基本情況..............................13
3.1.1 公司概況.............................13
3.1.2 公司發展狀況......................13
第四章 ZBLJ 園林公司外部環境分析...............................19
4.1 宏觀環境分析............................19
4.1.1 政策法律環境.......................19
4.1.2 經濟環境...........................19
第五章 ZBLJ 園林公司競爭戰略制定................................27
5.1 對 ZBLJ 園林公司的 SWOT 分析....................27
5.1.1 優勢.........................27
5.1.2 劣勢..........................27
第六章 ZBLJ 園林公司差異化競爭戰略保障措施
6.1 優化組織結構
雖然在 QSPM 矩陣評分中公司組織結構對差異化競爭戰略的影響較小，但是組織結構會作用于影響差異化競爭戰略的其他因素，影響企業整體的運行效率。通過第三章公司的組織結構分析看出，ZBLJ 園林公司的組織結構不完善，存在結構混亂、部門空缺、職能界定不清等問題，造成部門溝通效率低、部門關鍵職能被削弱等狀況。隨著公司的進一步發展，這種簡單不合理的組織結構不能滿足日益擴大的生產規模，會影響公司的整體效率，增加運營成本，同時也不利于公司在后續激烈的行業競爭中做出及時戰略調整。
結合 ZBLJ 園林公司的實際情況，遵循“精簡高效、專業分工、職權對等、執行與監督分設、客戶導向及流程導向”的原則，對現有組織結構進行調整優化。（如圖6-1）公司繼續實行總經理負責制，一是部門拆解，精簡綜合部職能，保留后勤服務、對外關系職能，將人力資源管理、市場營銷及采購部從綜合部拆出單獨設立，將規劃設計部和養護部從工程部獨立出來，單獨設立規劃設計部和養護服務部，強化部門職能；二是部門整合，將車隊歸入綜合部，由綜合部統一調配；三是部門新設，增設項目研發部、質檢部，完善公司職能，做到專門管理。
調整后的組織結構難免存在缺陷，如職能機構的增加運營成本，將設計、養護從工程部分設出去，在提升專業化管理的同時增加了部門間的溝通成本。但是為了適應公司提升一體化服務水平、擴大公司規模的需要，為了保證差異化戰略的有效實施，公司需要調整并適應新的組織構架，再具體實施中積極協調各方利益，進一步完善規章制度，以便在激烈的行業競爭中提升綜合實力，實現公司目標。
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第七章 研究結論與展望
7.1 研究結論
近年來，被稱為“朝陽產業”的園林綠化行業獲得了良好發展機遇，相關企業紛紛涌入該行業，行業競爭已由初級價格手段逐步向技術、服務、品牌等方向轉變，中小型企業面臨的市場競爭越來越激烈。本文選擇特點較為明顯的 ZBLJ 園林公司作為研究對象，探尋了以 ZBLJ 園林公司為代表的的園林綠化中小型企業如何在激烈的市場競爭中制定和實施競爭戰略，既為公司謀求了自身的發展思路，也為園林綠化行業內中小型企業競爭發展提供參考依據。
在對公司內部資源和發展情況及運營的外部環境進行了全面分析的基礎上，本文借助戰略管理的相關工具對三種競爭戰略的可行性進行定性和定量分析，最終將差異化競爭戰略作為 ZBLJ 園林公司在行業內的競爭戰略，并從產品、服務、品牌、形象入手實施設計差異化競爭戰略實施方案，致力于從苗木品種、設計、施工、服務、技術等多方面為客戶提供個性化和優質化服務，著力為 ZBLJ 園林公司打造高品位、高質量、誠信經營的品牌形象，還提出從組織結構、人力資源管理、企業營銷管理、技術創新等方面進行優化升級，全面保障差異化競爭戰略的實施。
在對 ZBLJ 園林公司的競爭戰略分析中，我們得出在園林綠化行業同質化程度不高、企業規模和實力普遍較低的情況下，中小型園林公司可以充分利用外部機遇，充分發掘或打造自身的優勢，制定符合企業現狀和發展需求的差異化競爭戰略，通過差異化獲得并提升企業的核心競爭力，突破面臨的發展瓶頸，實現健康和長遠發展。希望通過對 ZBLJ 園林公司的競爭戰略研究，推動園林綠化行業的健康發展。
參考文獻（略）
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