跨國零售企業在華發展戰略國際金融研究--以安德瑪公司為例
時間：2020-02-27 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文是一篇國際金融論文，本文根據戰略管理理論，選取具體企業安德瑪公司為例，分析了跨國零售企業的宏觀環境、行業環境以及企業內部資源，總結了其所面對的機會、威脅、優勢和劣勢，并結合分析結果對安德瑪在華發展的戰略策略進行了歸納總結。
3.1 環境分析 ....................................... 19
3.1.1 政治法律環境 ................................ 19
3.1.2 經濟環境 ..................................... 19
第 4 章 安德瑪公司在華發展現狀分析 ....................................... 28
4.1 公司概況 ................................... 28
4.1.1 公司發展歷程 ................................... 28
4.1.2 人力資源現狀 ........................... 29
第 5 章 安德瑪公司在華發展戰略選擇 ....................................... 34
5.1 安德瑪公司 SWOT 分析 ............................................... 34
5.1.1 安德瑪公司在華發展的優勢分析 .................................. 34
5.1.2 安德瑪公司在華發展的劣勢分析 .................................. 34
第 5 章 安德瑪公司在華發展戰略選擇
5.1 安德瑪公司 SWOT 分析
5.1.1 安德瑪公司在華發展的優勢分析
（1）服飾產品迎合市場潮流，鞋類銷售暴漲 在運動服飾市場，安德瑪一直致力于激勵并幫助人們在生活中發揮運動的力量，在新產品的開發商一直走在業界前沿，從未止步不前。2016 年，安德瑪推出了全新的 Sportswear 產品線，主打運動休閑，這是目前全球尤其是中國市場的趨勢，對安德瑪未來的生意會產生極大的推動作用。公司財報顯示，2018 年全年安德瑪的鞋類銷售總金額約 5000 萬美元，同比 2017 年增長近 20%，成為安德瑪整體銷售增長的支柱。同事，憑借籃球明星庫里、全美橄欖球聯盟球星布雷迪等運動明星給產品帶來的多次曝光，安德瑪的鞋類產品在市場上迅速贏得了消費者的青睞和喜愛。所以，依靠緊身衣起家，主營業務為運動服飾的安德瑪，鞋類業務的增長在肉眼可見的未來發展前途不可限量。
（2）電商渠道高速增長，O2O 布局龐大
根據 2018 年安德瑪公布的財報顯示，在品牌自營、自營電商、經銷商三大渠道中，電商渠道的銷售增長了 28%，并且和全球 30 個國家的電商平臺取得了合作，其中不僅包括像淘寶網、天貓、京東這樣成熟的大型電商平臺，也包括小紅書、拼多多等新興電商平臺。在當前階段，支撐電商渠道增長的大部分還是源自于與全球電商平臺及代理商的在線合作與擴張。目前，安德瑪收購的四大 APP用戶總計超過 1.5 億人，已經在為公司提供大量的消費者數據，包括運動、生活以及消費等行為，對產品銷售產生了不小的推動力。
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第 6 章 安德瑪公司在華發展戰略的實施
6.1 安德瑪公司在華發展戰略實施的主要措施
2019 年 2 月 14 日，安德瑪公布了 2018 財年第四季度和全年財報。2018 年第四季度安德瑪一轉之前幾個季度的頹勢，扭虧為盈，不僅凈利潤增加，庫存也是近幾年來的最低水平，凈利潤錄得 421.8 萬美元或每股收益 0.01 美元。財報顯示，截至 2018 年 12 月底，安德瑪庫存額為 10.195 億美元，同比 2017 年 12月下降 12.0%。同時，集團四季度毛利率調整為 45.1%，該表現主要受益于嚴格的成本控制，再加上北美地區購物季的良好銷售表現。可以說在其他運動品牌業績低迷的當下，交出這樣一份成績單，不可謂不亮眼。例如，以專業跑鞋著稱的亞瑟士（Asics）虧損 203 億日元，是 20 年來遭遇的最大虧損額。連排名世界前三的彪馬（Puma）業績增速也在逐步下滑。這張成績單的背后，得益于安德瑪集團進行的一系列大刀闊斧的改革以及本土化戰略的實施。以下從三個方面來對安德瑪在華發展戰略進行分析。
第 1 章 導論
1.1 研究背景
2001 年，中國加入世界貿易組織，為了兌現入世的承諾，在 2004 年全面開放零售業，此后，零售企業如雨后春筍般在中國大陸這片廣闊的天地上生長起來。2004 年至 2012 年期間，外資零售業處于快速發展時期，中國居民的消費需求逐漸增加，社會消費品總額也在不斷增加，最終消費對經濟增長的拉動作用十分明顯，成為推動經濟增長的穩定器、壓艙石，擴大內需成為經濟發展的重點。每年的“雙十一”都創造了大家瘋狂購物的新紀錄?？v觀眾多零售企業在華的發展，無一不是從一線城市開始發力，占據核心商圈的商業地標性位置以吸引更多消費者的注意。而近年來，隨著一線城市市場的飽和，外資零售業開始紛紛大力拓展二三線城市的市場，目標消費人群逐漸下沉至非一線城市。并且隨著互聯網經濟時代的到來，居民消費升級，消費者的追求已經從量的滿足轉化為質的提升。
1.1 研究背景
2001 年，中國加入世界貿易組織，為了兌現入世的承諾，在 2004 年全面開放零售業，此后，零售企業如雨后春筍般在中國大陸這片廣闊的天地上生長起來。2004 年至 2012 年期間，外資零售業處于快速發展時期，中國居民的消費需求逐漸增加，社會消費品總額也在不斷增加，最終消費對經濟增長的拉動作用十分明顯，成為推動經濟增長的穩定器、壓艙石，擴大內需成為經濟發展的重點。每年的“雙十一”都創造了大家瘋狂購物的新紀錄?？v觀眾多零售企業在華的發展，無一不是從一線城市開始發力，占據核心商圈的商業地標性位置以吸引更多消費者的注意。而近年來，隨著一線城市市場的飽和，外資零售業開始紛紛大力拓展二三線城市的市場，目標消費人群逐漸下沉至非一線城市。并且隨著互聯網經濟時代的到來，居民消費升級，消費者的追求已經從量的滿足轉化為質的提升。
然而， 2018 年 7 月 11 日，美國公布了一份詳細的商品清單，宣布對中國進口約 2000 億美元商品加征 10%關稅， 中美貿易摩擦再度升級。經過三輪談判，特朗普政府依然表現出強硬態度，中國立即反擊。這種情況與 1999 年兩國達成關于中國加入 WTO 的協議形成了鮮明對比。從本質上講，美國對華政策和美國內部戰略方向的調整為貿易爭端提供了思想層面和社會層面的支撐。隨著中美經濟實力的變化和經貿競爭加劇，新一輪的全球高科技競爭已全面展開。中國加大了對科技創新的投入，“中國制造”正引領出口結構從一般消費品向資本品升級。同時，中美間的垂直分工正在轉向水平分工，中美以合作為主的關系即將轉向以競爭關系為主。在中美貿易摩擦升級的當下，美國在華企業的經營戰略及策略不可避免的受到政府政策、社會經濟環境的多重影響。
本文的研究正是在零售業的這種轉變背景下展開討論的。
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本文的研究正是在零售業的這種轉變背景下展開討論的。
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1.2 研究意義
目前，外資零售廠商與國內零售廠商在市場上群雄逐鹿，彼此攻城略地想要爭奪寶貴的市場資源。就本文所分析的運動服飾行業來說，以阿迪達斯、耐克為首的國際品牌在市場上遙遙領先，占據了龍頭老大的位置，而以李寧、安踏為代表的國內民族運動品牌也紛紛發力，盡最大可能與這些市場上的“老大哥”們共分一杯羹。研究跨國零售企業在華的經營策略，對其在華的發展戰略進行分析，對我國的零售企業發展有著重要的理論意義和現實指導意義。
目前，外資零售廠商與國內零售廠商在市場上群雄逐鹿，彼此攻城略地想要爭奪寶貴的市場資源。就本文所分析的運動服飾行業來說，以阿迪達斯、耐克為首的國際品牌在市場上遙遙領先，占據了龍頭老大的位置，而以李寧、安踏為代表的國內民族運動品牌也紛紛發力，盡最大可能與這些市場上的“老大哥”們共分一杯羹。研究跨國零售企業在華的經營策略，對其在華的發展戰略進行分析，對我國的零售企業發展有著重要的理論意義和現實指導意義。
1.2.1 理論意義
從零售業發展的歷史來看，有兩個因素在企業的發展歷程中起著至關重要的作用：一是企業家的冒險精神，二是經濟社會的迅速發展和人民群眾日益旺盛的消費需求。然而，在充滿動蕩與挑戰的商業環境中，有些企業可以愈挫愈勇，蓬勃發展，有些企業卻無法戰勝困難，泯滅在商業的浪潮中。從根本上，企業的發展戰略是企業的長期整體規劃，是企業發展的導向和內生動力的源泉，具有長遠性、統籌性、可行性、風險性等特點。因此，本文嘗試從跨國零售企業發展戰略的角度，來探尋在周遭環境發生變化的情況下，這些企業能夠得以常青的生存基礎，為在華經營的其他零售企業提供了范式及啟示，對這些企業在中國的經營有較強的理論指導意義。
1.2.2 現實意義
本文選取北美第三大體育用品制造商——安德瑪公司在中國的經營戰略為切入點和落腳點，探索零售企業尤其是服裝零售業的中長期發展戰略，分析企業為了達成長期戰略所實施的具體策略，并通過戰略選擇、戰略實施調整構筑領先的局面，一方面使用 PEST 分析法將整個行業的宏觀、微觀發展環境做了完善全面的分析，另一方面借助 SWOT 分析法和波特五力模型對安德瑪企業本身做了較為全面的剖析，為安德瑪在華的發展戰略提供了實際的選擇方案，具有較強的現實意義。
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第 2 章 相關概念界定與理論基礎
2.1 概念界定
2.1.1 零售業與零售企業
零售（Retail）是買方與賣方之間的一種交易活動，商品經營者或生產者作為賣方，把商品賣給個人消費者或社會團體消費者。零售與其他類型貨物交易的不同在于，它向最終消費者直接銷售商品和服務，以供其作個人及非商業性用途的活動，即是一種“ 直接面向顧客（Direct to Customer）”的商業活動。這一定義涵蓋了以下幾個方面：
（1）零售是指向消費者提供最終消費的商品的活動；
（2）零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務；
（3）零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使得顧客便利的設施及方式，如上門推銷、郵寄售賣等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質；
（4）零售的顧客不限于個別消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。
零售的特點體現在以下三個方面：
（1）每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；
（2）銷售的商品是消費資料，個人或社會團體購買后用于生活消費；
（3）交易結束后商品即離開流通領域，進入消費領域。
零售的含義及特點決定了零售業是一個直接面對最終消費者的行業。根據Baker（1998）對于零售企業的理解，他認為零售企業是“任何向個人或家庭消費出售商品并提供售后服務的機構”。目前來說，學術界對于零售業沒有一個統一的定義，目前比較主流的零售業定義有以下兩種：第一種是從營銷學的角度來說，認為零售業是從將產品從生產者轉移到到消費者的產品營銷活動的個人或公司，他們從批發商、中間商或者制造商處購買商品，并直接銷售給消費者。第二種是由美國商務部給出的解釋，認為零售業是把較少數量商品銷售給普通公眾的實體。
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2.2 相關理論
2.2.1 零售手風琴理論
零售手風琴理論又稱為綜合-專業綜合循環理論，它是用拉手風琴時風囊的變化來形容零售組織變化的產品線特征。手風琴在演奏時不斷地張開和合起，零售組織的經驗范圍的變化與此相似，即從綜合到專業，再從專業到綜合，循環往復，如圖 2.3 所示。
零售手風琴理論由 E.Brand 于 1963 年首先提出，用于說明零售業態產品線深度與寬度選擇的理論，后來經過 S.C.Hollander 在 1966 年加以發展并命名。在零售業的發展過程中,從企業誕生之初，到不斷發展壯大的過程中，經營戰略會隨著企業的規模進行不斷地修正調整。對外開放以來，中國的零售業逐漸發展起來，時至今日，據國家統計局統計數據表明，2017 年中國社會消費品零售總額已達到 366261.6 億元人民幣，占 GDP 的比重為 44.28%。零售企業的業態依次經歷了雜貨店、專業店、百貨店、便利店、商業街的發展歷程。
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從零售業發展的歷史來看，有兩個因素在企業的發展歷程中起著至關重要的作用：一是企業家的冒險精神，二是經濟社會的迅速發展和人民群眾日益旺盛的消費需求。然而，在充滿動蕩與挑戰的商業環境中，有些企業可以愈挫愈勇，蓬勃發展，有些企業卻無法戰勝困難，泯滅在商業的浪潮中。從根本上，企業的發展戰略是企業的長期整體規劃，是企業發展的導向和內生動力的源泉，具有長遠性、統籌性、可行性、風險性等特點。因此，本文嘗試從跨國零售企業發展戰略的角度，來探尋在周遭環境發生變化的情況下，這些企業能夠得以常青的生存基礎，為在華經營的其他零售企業提供了范式及啟示，對這些企業在中國的經營有較強的理論指導意義。
1.2.2 現實意義
本文選取北美第三大體育用品制造商——安德瑪公司在中國的經營戰略為切入點和落腳點，探索零售企業尤其是服裝零售業的中長期發展戰略，分析企業為了達成長期戰略所實施的具體策略，并通過戰略選擇、戰略實施調整構筑領先的局面，一方面使用 PEST 分析法將整個行業的宏觀、微觀發展環境做了完善全面的分析，另一方面借助 SWOT 分析法和波特五力模型對安德瑪企業本身做了較為全面的剖析，為安德瑪在華的發展戰略提供了實際的選擇方案，具有較強的現實意義。
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第 2 章 相關概念界定與理論基礎
2.1 概念界定
2.1.1 零售業與零售企業
零售（Retail）是買方與賣方之間的一種交易活動，商品經營者或生產者作為賣方，把商品賣給個人消費者或社會團體消費者。零售與其他類型貨物交易的不同在于，它向最終消費者直接銷售商品和服務，以供其作個人及非商業性用途的活動，即是一種“ 直接面向顧客（Direct to Customer）”的商業活動。這一定義涵蓋了以下幾個方面：
（1）零售是指向消費者提供最終消費的商品的活動；
（2）零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務；
（3）零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使得顧客便利的設施及方式，如上門推銷、郵寄售賣等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質；
（4）零售的顧客不限于個別消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。
零售的特點體現在以下三個方面：
（1）每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；
（2）銷售的商品是消費資料，個人或社會團體購買后用于生活消費；
（3）交易結束后商品即離開流通領域，進入消費領域。
零售的含義及特點決定了零售業是一個直接面對最終消費者的行業。根據Baker（1998）對于零售企業的理解，他認為零售企業是“任何向個人或家庭消費出售商品并提供售后服務的機構”。目前來說，學術界對于零售業沒有一個統一的定義，目前比較主流的零售業定義有以下兩種：第一種是從營銷學的角度來說，認為零售業是從將產品從生產者轉移到到消費者的產品營銷活動的個人或公司，他們從批發商、中間商或者制造商處購買商品，并直接銷售給消費者。第二種是由美國商務部給出的解釋，認為零售業是把較少數量商品銷售給普通公眾的實體。
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2.2 相關理論
2.2.1 零售手風琴理論
零售手風琴理論又稱為綜合-專業綜合循環理論，它是用拉手風琴時風囊的變化來形容零售組織變化的產品線特征。手風琴在演奏時不斷地張開和合起，零售組織的經驗范圍的變化與此相似，即從綜合到專業，再從專業到綜合，循環往復，如圖 2.3 所示。
零售手風琴理論由 E.Brand 于 1963 年首先提出，用于說明零售業態產品線深度與寬度選擇的理論，后來經過 S.C.Hollander 在 1966 年加以發展并命名。在零售業的發展過程中,從企業誕生之初，到不斷發展壯大的過程中，經營戰略會隨著企業的規模進行不斷地修正調整。對外開放以來，中國的零售業逐漸發展起來，時至今日，據國家統計局統計數據表明，2017 年中國社會消費品零售總額已達到 366261.6 億元人民幣，占 GDP 的比重為 44.28%。零售企業的業態依次經歷了雜貨店、專業店、百貨店、便利店、商業街的發展歷程。
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第 3 章 跨國零售企業在華發展的環境、現狀及趨勢分析 ....................... 19
3.1.1 政治法律環境 ................................ 19
3.1.2 經濟環境 ..................................... 19
第 4 章 安德瑪公司在華發展現狀分析 ....................................... 28
4.1 公司概況 ................................... 28
4.1.1 公司發展歷程 ................................... 28
4.1.2 人力資源現狀 ........................... 29
第 5 章 安德瑪公司在華發展戰略選擇 ....................................... 34
5.1 安德瑪公司 SWOT 分析 ............................................... 34
5.1.1 安德瑪公司在華發展的優勢分析 .................................. 34
5.1.2 安德瑪公司在華發展的劣勢分析 .................................. 34
第 5 章 安德瑪公司在華發展戰略選擇
5.1 安德瑪公司 SWOT 分析
5.1.1 安德瑪公司在華發展的優勢分析
（1）服飾產品迎合市場潮流，鞋類銷售暴漲 在運動服飾市場，安德瑪一直致力于激勵并幫助人們在生活中發揮運動的力量，在新產品的開發商一直走在業界前沿，從未止步不前。2016 年，安德瑪推出了全新的 Sportswear 產品線，主打運動休閑，這是目前全球尤其是中國市場的趨勢，對安德瑪未來的生意會產生極大的推動作用。公司財報顯示，2018 年全年安德瑪的鞋類銷售總金額約 5000 萬美元，同比 2017 年增長近 20%，成為安德瑪整體銷售增長的支柱。同事，憑借籃球明星庫里、全美橄欖球聯盟球星布雷迪等運動明星給產品帶來的多次曝光，安德瑪的鞋類產品在市場上迅速贏得了消費者的青睞和喜愛。所以，依靠緊身衣起家，主營業務為運動服飾的安德瑪，鞋類業務的增長在肉眼可見的未來發展前途不可限量。
（2）電商渠道高速增長，O2O 布局龐大
根據 2018 年安德瑪公布的財報顯示，在品牌自營、自營電商、經銷商三大渠道中，電商渠道的銷售增長了 28%，并且和全球 30 個國家的電商平臺取得了合作，其中不僅包括像淘寶網、天貓、京東這樣成熟的大型電商平臺，也包括小紅書、拼多多等新興電商平臺。在當前階段，支撐電商渠道增長的大部分還是源自于與全球電商平臺及代理商的在線合作與擴張。目前，安德瑪收購的四大 APP用戶總計超過 1.5 億人，已經在為公司提供大量的消費者數據，包括運動、生活以及消費等行為，對產品銷售產生了不小的推動力。
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第 6 章 安德瑪公司在華發展戰略的實施
6.1 安德瑪公司在華發展戰略實施的主要措施
2019 年 2 月 14 日，安德瑪公布了 2018 財年第四季度和全年財報。2018 年第四季度安德瑪一轉之前幾個季度的頹勢，扭虧為盈，不僅凈利潤增加，庫存也是近幾年來的最低水平，凈利潤錄得 421.8 萬美元或每股收益 0.01 美元。財報顯示，截至 2018 年 12 月底，安德瑪庫存額為 10.195 億美元，同比 2017 年 12月下降 12.0%。同時，集團四季度毛利率調整為 45.1%，該表現主要受益于嚴格的成本控制，再加上北美地區購物季的良好銷售表現。可以說在其他運動品牌業績低迷的當下，交出這樣一份成績單，不可謂不亮眼。例如，以專業跑鞋著稱的亞瑟士（Asics）虧損 203 億日元，是 20 年來遭遇的最大虧損額。連排名世界前三的彪馬（Puma）業績增速也在逐步下滑。這張成績單的背后，得益于安德瑪集團進行的一系列大刀闊斧的改革以及本土化戰略的實施。以下從三個方面來對安德瑪在華發展戰略進行分析。
6.1.1 精確把握產品定位
當前的體育運動市場，除了耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）兩家巨頭鼎立之外，更是有露露檸檬（Lululemon）、斐樂（Fila）等不斷崛起的新興之秀涌入，市場競爭十分激烈。但是，在這樣一個龐大的運動市場下，很多品牌面臨產品定位模糊的問題。例如，亞瑟士不僅在日本本土市場表現不佳外，歐洲市場以及美洲市場也均出現了運動服和跑鞋類銷售額下滑的情況，尤其是在美洲市場，由于各大運動品牌在美洲市場的劇烈競爭，亞瑟士面臨著巨大的競爭壓力，支撐品牌銷售增長的跑鞋類產品銷售額同比下降 14.2%，造成集團業績出現了滑鐵盧式下滑。反觀安德瑪，其產品定位則精準得多。作為全球專業運動最具代表性的品牌之一，安德瑪引領著專業運動裝備的風潮。在高性能緊身衣領域，安德瑪專注于研發吸汗快干的高科技面料，抓住了其他運動品牌忽視的市場，從而越做越專，獲得的顧客忠誠度也越高。
參考文獻（略）
當前的體育運動市場，除了耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）兩家巨頭鼎立之外，更是有露露檸檬（Lululemon）、斐樂（Fila）等不斷崛起的新興之秀涌入，市場競爭十分激烈。但是，在這樣一個龐大的運動市場下，很多品牌面臨產品定位模糊的問題。例如，亞瑟士不僅在日本本土市場表現不佳外，歐洲市場以及美洲市場也均出現了運動服和跑鞋類銷售額下滑的情況，尤其是在美洲市場，由于各大運動品牌在美洲市場的劇烈競爭，亞瑟士面臨著巨大的競爭壓力，支撐品牌銷售增長的跑鞋類產品銷售額同比下降 14.2%，造成集團業績出現了滑鐵盧式下滑。反觀安德瑪，其產品定位則精準得多。作為全球專業運動最具代表性的品牌之一，安德瑪引領著專業運動裝備的風潮。在高性能緊身衣領域，安德瑪專注于研發吸汗快干的高科技面料，抓住了其他運動品牌忽視的市場，從而越做越專，獲得的顧客忠誠度也越高。
參考文獻（略）
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