本文是一篇人力資源管理論文，本文研究只針對單個案例公司進行，聚焦IS公司IT技術人員績效考核優(yōu)化研究，這限制了結論的可推廣性，未來的研究可以選擇多個不同規(guī)模、行業(yè)和文化背景的公司進行研究，以驗證研究結果的普遍性和適用性。
1緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
近年來，伴隨著企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理逐漸由傳統(tǒng)的管理模式向著更為科學、綜合的方向發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理活動中，績效考核是其重要組成部分，通過績效考核能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障，帶動團隊成員工作積極性的提升，優(yōu)化企業(yè)複雜繁冗的組織管理結構，進而促進公司經營水平和核心競爭力的全面提升[1]。因此，對于企業(yè)的長遠發(fā)展而言，應當加強對績效考核的重視，運用科學的管理手段和方法，構建合理的適合企業(yè)自身發(fā)展需要的績效考核方案，從而為企業(yè)的整體績效提升提供有益的支撐。對于企業(yè)的績效考核而言，由于不同崗位的員工在其績效考核方面所需要關注的指標和考評依據(jù)不同，面向不同崗位的員工，需要根據(jù)其工作的內容、性質、特征等制定針對性的績效考核方案。尤其對于技術類崗位而言，對其工作內容的考核具有專業(yè)性，因此需要根據(jù)其崗位特質進行科學化的績效考核指標設計。技術研發(fā)崗在數(shù)字化科技企業(yè)的經營發(fā)展中占據(jù)著重要的地位，對技術人員加強績效考核，促進其績效考核方案的形成與完善，對技術人員的工作進行量化考核并進行合理的績效激勵，有助于提升技術人員的工作積極性和團隊成員的凝聚力，更好的促進研發(fā)成果的轉化，從而提升企業(yè)整體的研發(fā)技術實力，促進企業(yè)整體經營水平的提升[2]。
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1.2國內外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
國外最早的績效考核制度可以追溯到英國對文官系統(tǒng)的考核，隨后伴隨著經濟的不斷發(fā)展，績效考核逐漸向企業(yè)領域延伸，關于績效考核的理論研究和方法應用也不斷深入。績效考核從其理論的發(fā)展階段可以分為成本績效考核（20世紀初）、財務績效考核（20世紀80年代前）、績效考核創(chuàng)新階段（20世紀80年代至今）。伴隨著績效考核理論的不斷更新，對于績效考核的研究方向也逐漸豐富，20世紀70年代開始，從組織心理學角度開展的績效考核研究逐漸興起，即如何通過改變成員的行為來促進組織績效的提升。在績效考核方法的研究方面，德魯克于1954年提出了目標管理法（MBO），20世紀80年代誕生了以企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略為核心的關鍵績效指標法（KPI），以及美國愛德華茲、埃文等學者于同時期提出了三百六十度考核法（360），1992年基于針對美國領先企業(yè)的調研，研究者提出了平衡記分卡（BSC）法。其后，對于績效考核方法的應用，基本以上述考核方法為基礎，并在績效考核理論的優(yōu)化過程中不斷的進行調整與創(chuàng)新。
在實證研究方面，近年來國外相關研究注重從研究方法創(chuàng)新的角度對績效考核進行新的理論探討，例如Gribling（2020）等從生態(tài)系統(tǒng)的視角，比較全球競爭壓力對英國和法國商學院績效考核系統(tǒng)的影響[3]。研究運用定性調查方法，對英法兩國44位商學院學者進行了深入、半結構化的采訪，該研究強調了可供選擇的人力資源實踐和對現(xiàn)有系統(tǒng)的潛在可行調整，以提高個人和機構的績效。Sa'Eed（2020）等針對建筑企業(yè)技術人員的績效考核進行研究，研究指出發(fā)展中國家的小型建筑承包商的技術表現(xiàn)不佳，因為在項目開始時沒有足夠的現(xiàn)金來獲取戰(zhàn)略資源。因此，有必要確定、評估和比較承包商的財務做法與技術績效最佳做法的效果[4]。研究運用Likert量表對建筑企業(yè)技術人員的績效進行評估，研究對于提升建筑企業(yè)技術人員的績效水平有一定的參考意義。
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2相關方法與理論基礎
2.1績效考核理論基礎
2.1.1績效考核
績效考核是指通過對員工或組織在工作中所取得的結果進行評估和衡量的一種管理工具。它是一種系統(tǒng)性的操作層面的執(zhí)行過程，旨在評估員工在工作中的表現(xiàn)和成果，以便為員工提供反饋和獎勵，并為組織制定戰(zhàn)略和決策提供依據(jù)[21]。績效考核的概念可以從兩個方面來理解：第一，績效考核是一種評估員工工作表現(xiàn)的方法。通過設定明確的工作目標和標準，可以對員工的工作進行量化和評估，以確定其在工作中的表現(xiàn)和成果。績效考核可以涵蓋各個方面，包括工作質量、工作效率、工作態(tài)度等，通過對這些方面的評估，可以客觀地了解員工在工作中的表現(xiàn)情況；第二，績效考核是一種管理工具，可以為組織提供決策和改進的依據(jù)。通過對員工績效的評估，可以了解員工的優(yōu)勢和不足之處，為員工提供適當?shù)姆答伜桶l(fā)展機會[22]。同時，績效考核也可以為組織提供數(shù)據(jù)支持，用于制定獎懲措施、調整工作分配、完善員工培訓等決策，以促進企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的提高。

人力資源管理論文怎么寫

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2.2績效考核相關方法
2.2.1目標管理法
目標管理法（Management by Objectives，MBO）起源于美國管理學家彼得·德魯克。在他于1954年出版的《管理的實踐》一書中，德魯克首次提出了目標管理和自我控制的主張[28]。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務必須轉化為具體的目標。如果企業(yè)沒有總目標和與總目標相一致的分目標來指導職工的生產和管理活動，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，就越容易發(fā)生內耗和浪費[29]。簡而言之，目標管理就是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參與工作目標的制定，并在工作中實行自我控制，努力完成工作目標的一種管理制度。目標管理的核心思想是將企業(yè)的總目標分解為具體可量化的子目標，并將這些目標分配給具體的，不同的部門和個人。通過這種帶有清晰規(guī)劃的工作包方式，每個人都清楚自己的工作目標，能夠明確自己的職責和任務[30]。目標管理的優(yōu)勢在于能夠激發(fā)員工的積極性和主動性，提高工作效率和質量通過參與目標制定的過程，員工能夠更好地理解和接受目標，從而增強工作動力。目標管理還能夠促進團隊合作和協(xié)作，使員工更好地理解和支持彼此的工作目標，這也在一定程度上促進了組織公民行為的產生，從而提高整個團隊的績效[31]。
2.2.2關鍵績效指標法
關鍵績效指標法（Key Performance Indicators,KPI）是一種用于評估和衡量組織或個人績效的管理工具。它通過確定和跟蹤一系列關鍵指標來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。關鍵績效指標法用于評估和衡量組織或個人績效的管理工具，通過確定和跟蹤一系列關鍵指標來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。關鍵績效指標法的設計原則包括與戰(zhàn)略目標相關、可衡量、可比較和可操作[32]。實施關鍵績效指標法的過程包括明確戰(zhàn)略目標、確定關鍵指標、設定目標值和建立跟蹤和評估系統(tǒng)。關鍵績效指標法在商業(yè)、公共部門和教育領域都有廣泛的應用。通過跟蹤關鍵指標，組織可以及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，以提高績效[33]。
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3 IS公司IT技術人員績效考核現(xiàn)狀與問題分析 ................................. 10
3.1 IS公司概況 .................................. 10
3.1.1 IS公司介紹 ........................................ 10
3.1.2 IS公司IT技術人員基本情況 ............................ 10
4 IS公司IT技術人員績效考核優(yōu)化對策 ........................ 34
4.1 績效考核優(yōu)化目標與優(yōu)化思路 ............................. 34
4.1.1 優(yōu)化目標 ................................. 34
4.1.2 優(yōu)化思路 ........................... 34
5 IS公司IT技術人員績效考核優(yōu)化實施保障 .............. 61
5.1 績效考核組織保障 ............................. 61
5.2 績效考核方案培訓保障........................... 61
5.3 績效考核制度保障 ........................... 62
5 IS公司IT技術人員績效考核優(yōu)化實施保障
5.1績效考核組織保障

人力資源管理論文怎么寫

IS公司在進行IT技術人員績效考核時，應當成立考核管理小組來統(tǒng)籌協(xié)調整個績效考核過程，最重要的作用就是體現(xiàn)高層對績效工作的重視；該小組可以制定績效管理規(guī)則，確保績效考核的公平性和科學性；監(jiān)督績效考核過程，確保其公正性和透明度；靈活設定績效管理模塊，提高績效考核的針對性和有效性；提高績效管理的可操作性，激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造力。通過成立績效考核管理小組，可以有效提升績效管理的效率和程度，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供有力支持，具體來說：（1）績效考核管理小組可以統(tǒng)籌協(xié)調整個績效考核過程，確保其順利進行，該小組可以負責制定績效管理規(guī)則，明確評定標準、考核細則和實施步驟，確保績效考核的公平性和科學性。通過統(tǒng)一的規(guī)則和標準，可以減少主管和員工之間主觀因素造成的不信任，提高績效考核的可靠性和準確性；（2）績效考核管理小組可以對績效考核過程進行監(jiān)督，確保其公正性和透明度。該小組可以對各個部門的績效考核結果進行審核，確保評價的準確性和客觀性，同時該小組還可以接收員工的投訴和意見反饋，及時處理和解決問題，確保績效考核的面談環(huán)節(jié)合規(guī)，做到溝通有效果、有效率；（3）由于不同員工的工作職責和內容存在差異，為了更好地開展績效考核工作，需要靈活設定績效管理模塊。績效考核管理小組可以根據(jù)公司運作環(huán)節(jié)和內外環(huán)境變化、新技術引進等方向進行深度全面的分析，確定各個部門的任務和職能，制定相應的，具有差異性的績效目標和指標。通過動態(tài)設定績效管理模塊，持續(xù)更新績效考核方式，確保其與時俱進，滿足現(xiàn)代組織的需求，能夠更好地反映員工的工作實際情況，提高績效考核的針對性和有效性。（4）確保績效考核相關工作資金的充足以及政策的持續(xù)性，績效考核小組需在組織層級協(xié)調好相應的資源，尤其是跨部門資源使用的溝通，為績效考核相關活動和激勵起到經濟后盾的保障作用。
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6總結與展望
6.1研究結論
本文聚焦IS公司IT技術人員績效考核優(yōu)化研究，以公司現(xiàn)狀為基礎，分析其績效考核中的問題、成因及優(yōu)化對策，通過系統(tǒng)分析得到如下結論：
（1）IS公司IT技術人員績效考核存在的問題：一是績效考核方法公信力不足，包括績效考核方法過度依賴上級的主觀評價、績效考核方法適用性不足、績效考核過程透明度不足；二是績效考核指標設置不完善，包括績效考核指標設置不全面、績效考核指標量化程度不足、績效考核指標權重沒有梯度性；三是績效考核溝通環(huán)節(jié)不到位，包括缺乏雙向溝通、績效溝通不及時等；四是績效考核結果運用不充分，僅應用于個人的晉升和薪資調整，應用范圍小，未有效覆蓋到團隊和團隊層面。IS公司IT技術人員績效考核問題成因包括員工對績效考核的認知不夠深入、績效考核方法應用未能與時俱進、績效考核培訓缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃、管理人員在績效工作上效率不高、激勵力度不足與獎金落實不到位等。
（2）IS公司IT技術人員績效考核優(yōu)化方案選取包括：IT技術人員績效考核方法選取、IT技術人員績效考核目標設計、IT技術人員績效考核指標確定及權重確定，具體指標體系包括工作業(yè)績L1、工作能力L2、工作態(tài)度L3以及主觀評價工作態(tài)度、創(chuàng)新能力以及團隊協(xié)作等；績效考核優(yōu)化方案落實措施包括考核組織架構優(yōu)化、績效考核流程優(yōu)化、績效評價溝通與反饋方式優(yōu)化、績效評價結果運用優(yōu)化；最后提出IS公司的績效考核優(yōu)化實施保障包括績效考核組織保障、考核方案培訓保障、考核制度保障、文化氛圍保障等。
績效即公司的業(yè)績與個人能力的雙重表現(xiàn)，兩者相輔相成，缺一不可。績效考評對組織來說，需要確立明確、合理、公正的考評標準；而對于員工而言，績效考評則是對其在規(guī)定時間內對組織所做貢獻的一種衡量和認可。一般而言，績效考核是一項系統(tǒng)工程，它能夠提升組織的人力資源管理能力。
參考文獻（略）