本文是一篇人力資源管理論文，本篇研究結合金融行業高質量發展背景，通過對G銀行Y支行激勵體系現狀的分析，找到Y支行在激勵過程中的存在的問題和不足，并針對問題和不足提出相應的改進措施，提升Y支行網點在G銀行轄內網點中的網點競爭力，提升KPI考核位次，提升員工收入，提高員工幸福感、獲得感、安全感，改善員工精神面貌，提升員工服務實體經營者能力，助推Y支行金融高質量發展之路。
第1章緒論
1.1研究背景與研究意義
1.1.1研究背景
（1）國家高質量發展理念的提出
高質量發展，是黨的十九屆五中全會提出的“十四五”時期中國經濟社會發展的主題，表明我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，為我國下一階段發展指明了方向，同時也向各行各業下一步發展提出了新的要求和使命。高質量發展可以從三個層面理解，一是從宏觀層面理解，高質量發展是指經濟增長穩定，區域城鄉發展均衡，以創新為動力，實現綠色發展，讓經濟發展成果更多更公平惠及全體人民；二是從產業層面理解，高質量發展是指產業布局優化、結構合理，不斷實現轉型升級，并顯著提升產業發展的效益；三是從企業經營層面理解，高質量發展包括一流競爭力、質量的可靠性與持續創新、品牌的影響力，以及先進的質量管理理念與方法等。
（2）金融業高質量發展面臨的形勢及問題
金融是國民經濟的血脈，是國家核心競爭力的重要組成部分，要加快建設金融強國，全面加強金融監管，完善金融體制，優化金融服務，防范化解風險，堅定不移走中國特色金融發展之路，推動我國金融高質量發展，為以中國式現代化全面推進強國建設、民族復興偉業提供有力支撐。2023年召開的中央金融工作會議分析金融高質量發展面臨的形勢，目前金融領域各種矛盾和問題相互交織、相互影響，有的還很突出，如經濟金融風險隱患仍然較多、金融服務實體經濟的質效不高、金融亂象和腐敗問題屢禁不止、金融監管和治理能力薄弱，部署了當前和今后一個時期的金融工作。要堅持政治過硬、能力過硬、作風過硬標準，鍛造忠誠干凈擔當的高素質專業化金融干部人才隊伍。要在金融系統大力弘揚中華優秀傳統文化，堅持誠實守信、以義取利、穩健審慎、守正創新、依法合規。要加強金融法治建設，及時推進金融重點領域和新興領域立法，為金融業發展保駕護航。
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1.2研究思路及結構
本論文按照“引出選題-理論研究-現狀研究-原因分析-問題解決”的研究思路進行設計，研究思路如圖1-1所示。本文根據激勵理論和服務利潤鏈理論及國內外研究現狀，發現在前人研究中對于目前高質量發展背景下銀行基層員工激勵體系改革缺乏深入研究，因此本文以G銀行Y支行網點基層員工為研究對象，綜合運用資料分析法、問卷調查法、訪談法方法對目前Y支行基層員工激勵體系中激勵管理現狀進行分析，深入探究Y支行目前基層員工激勵體系存在的問題，并進行原因分析。在以上研究問題的基礎上，設計了Y支行基層員工激勵體系優化方案，并提出了保障措施，助力Y支行轉型發展，為Y支行高質量發展注入人才活水。

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第2章相關理論及文獻綜述
2.1激勵概述
2.1.1激勵的概念
激勵（Motivation）一詞最早來源于拉丁語中的“Movere”，最初的意義為推動，是一個心理學概念，激勵激發的是人為了達到一定目標而付出行動的過程和結果。在人類實踐中，需求能引發人對于目標的追求和動機，而這種內在的動機可以對人的行動產生支配作用。運用到現實企業管理過程中，激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標，以實現公司利益最大化為己任。
目前，銀行業考核體系以KPI考核為主，各項指標完成情況以數據的形式反映，一項工作從頂層設計開始，由總行、省行、二級分行、支行層層分解任務指標，最后由網點基層員工負責最后一公里的落地，基層員工所承擔的是最基礎的客戶營銷和維護工作，而恰恰就是這項工作是整個KPI考核中最為關鍵的一環。最后一公里落地轉化成功率的高低決定著管理層決策的執行效率，如何去調動基層員工的工作積極性和創造性，使基層員工高效的完成各級分支行分派的任務，這是基層員工激勵體系存在的必然性。
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2.2激勵相關理論
自上世紀二十年代以來，激勵理論體系發展分為了三大理論學派，分別為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。
2.2.1內容型激勵理論
（1）馬斯洛人類需求五層次理論
亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Harold Maslow）,美國心理學家，提出人類價值體系中存在兩種不同的需求分類，一類是沿著生物譜系上升而逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要或者生理需要，一類是隨著生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。馬斯洛將人類的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類。
馬斯洛將這五種需求分為高低兩級，其中生理需求、安全需求和社會需求都屬于低一級的需求，通過外部條件就可以得到滿足；而尊重需求和社會需求是高級需求，通過內部因素才能得到滿足，并且一個人對于尊重和自我實現的需求是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需求，但每一個時期總有一個需求占據主要位置，對于個體行為起決定作用，各個層次的需求相互依賴和重疊。
馬斯洛需求理論對于現代企業人才管理的啟示是要實時了解員工在日常工作和生活中的狀態，通過對個體差異的調研，尊重其在不同階段的需求，有的放矢滿足其需求，有利于管理者工作更好的開展。其局限性是馬斯洛是離開社會條件、人的歷史發展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結構的，過于理想性。
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第3章G銀行Y支行網點基層員工激勵管理現狀分析.....................21
3.1 G銀行Y支行基層營業網點概況.............................21
3.1.1 G銀行Y支行經營現狀..........................................21
3.1.2 G銀行Y支行網點分布情況...........................22
第4章G銀行Y支行基層員工激勵體系問題分析...........................41
4.1 G銀行Y支行基層員工激勵體系存在的問題...........................41
4.1.1整體薪酬過低.........................41
4.1.2績效考核比例不合理、透明性差...............................41
第5章G銀行Y支行基層員工激勵體系優化方案設計........................47
5.1完善薪酬體系....................................47
5.1.1提升總體工資水平.......................................47
5.1.2適當拉開績效工資差距并及時發放........................48
第6章G銀行Y支行基層員工激勵體系優化方案的保障措施
6.1機制保障
激勵體系優化方案下發之后，應建立制度保障，深化落實。
6.1.1方案宣導
進行激勵體系優化方案宣導工作。由Y支行黨總支下發郵件組織學習新的激勵體系，由網點負責人進行落實學習。將新的宣導方案下發至員工微信工作群、行內郵件、OA消息等，要求全體基層員工深入學習和掌握優化方案的內容和精神，確保方案能夠落地實施，員工以網點為單位進行討論，領會體系具體意圖。
6.1.2建立溝通與反饋機制
建立溝通與反饋機制。建立有效的溝通機制，讓基層員工的聲音能夠被上級聽到和理解。定期收集基層員工的意見和建議，及時調整和優化激勵體系。鼓勵員工對激勵體系的實施進行監督和評價，提出改進意見。
6.1.3建立獎懲機制
建立獎懲機制。由Y支行領導負責推動落實，網點負責人對方案落實實施效果進行負責，對切實落實支行安排，且網點競爭力提升較大的網點負責人進行獎勵，對落實不力的網點負責人進行處罰。

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第7章結論與展望
7.1研究結論
本篇文章是在目前黨中央高度重視金融行業高質量發展的背景下，以G銀行Y支行基層員工為研究對象，以激勵理論和服務利潤鏈理論為理論依據，以Y支行經營業績和發展現狀為基礎數據，通過文獻法、問卷調查法、訪談法，對G銀行Y支行基層員工激勵中存在的問題進行剖析，并在問題基礎上提出了符合高質量發展要求的優化體系和相應保障措施，為Y支行激勵體系優化提供思路，以期能夠促進Y支行經營業績增長和網點競爭力提升，促進Y支行高質量發展。Y支行在激勵體系存在如下問題：一整體薪酬過低；二是績效考核比例不合理、透明性差；三是員工晉升發展通道不順暢；四是員工培訓機制不完善；五是員工激勵重物質輕精神。
針對Y支行出現的問題，通過對國內外激勵理論的學習和結合同業優秀做法案例，提出優化措施：一是完善薪酬體系，提升總體工資水平，適當拉開績效工資差距并及時發放；二是完善績效考核體系，制定績效考核標準，明確營銷指標分配原則，制定差異化適崗化考核體系；三是優化員工晉升通道，暢通老員工晉升業務類職級通道，為青年員工建立健全員工成長軌跡；四是優化員工培訓機制，推出適崗化培訓考核機制，完善轉培訓機制；五是物質激勵和精神激勵并重，增加非物質激勵、營造良好的工作氛圍、關注員工心理健康。同時提出長效保障措施保障激勵優化體系的落地實施，從機制保障、組織推動、文化建設、風險防范四個方面保障實施效果。
參考文獻（略）