本文是一篇人力資源管理論文，本文選取 Z保險公司河北分公司作為研究對象，運用問卷調查和深度訪談等方法，了解到理賠人員績效管理現狀與存在的問題，從公司實際出發，以問題為導向，提出能夠解決問題的對策與建議，以讓績效管理得到進一步的優化，并提出針對性保障措施，希望對提升該公司理賠人員績效管理水平提供一定幫助。
第一章  緒論
1.1  研究背景
Z保險公司河北分公司作為一家省級機構成立于2004年，至今已在燕趙大地深耕發展18年。2021年度，保費收入40億元，在河北省財險市場排名第四位；服務網絡健全，在全省11個地市設立了中心支公司，鋪設縣域營業網點168家。河北分公司現有理賠人員350余人，約占公司整體人員比例的20%，理賠崗位設置分類較多，包括省級公司和中心支公司的管理序列崗、專業技術序列崗和運營序列崗。Z保險公司河北分公司現行的理賠人員績效管理辦法，系沿用多年的一套體系，近年來未能根據市場形勢變化和公司發展及時做出優化和調整，導致現有理賠人員工作積極性不高，甚至部分崗位員工出現流失現象，這意味著現行的績效管理體系未能發揮出對人才培養、留育的應有作用。如何優化理賠人員的績效管理也是當前財產保險公司面臨的難題之一，以Z保險公司河北分公司為例研究其理賠人員的績效管理優化問題，具有比較典型的代表意義。
因此，本研究以Z保險公司河北分公司理賠人員的績效管理為研究對象，通過理論聯系實際，深入分析研究，發現存在的不足之處，有針對性的提出解決方案和舉措，對理賠部門績效管理體系進行完善，從而激發理賠人員工作積極性，在實現員工個人價值和提升理賠部門工作質效方面發揮積極作用，助力公司實現高質量發展。
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1.2  研究意義
1.2.1  理論意義
我國企業在績效管理方面存在起步晚且體系建設不完善的問題，與發達國家相比，無論是績效理論研究，還是企業實踐經驗都存在一定差距。保險業作為我國金融業的重要一員，績效管理理念的樹立和績效管理體系的建設均處于起步階段，粗放的管理模式普遍存在。通過大量查閱資料發現，我國對保險公司績效管理方面的研究很少，關于理賠人員績效管理的研究更是寥寥無幾，本文以Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理為研究對象，通過詳實、準確的數據分析，找到存在的癥結和問題所在，并提出建設性的優化方案，可豐富我國保險公司績效管理方面的成果，具有重要的理論意義。
1.2.2  實踐意義
本文以Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理問題為例，將真實案例與理論相結合，運用理論聯系實際的方式進行全面的剖析，從發現問題、分析問題到提出合理化的改進方案，具有重要的實踐意義：
（1）提升員工工作質效，助力公司穩健發展。通過對現有理賠人員績效管理體系進行優化，通過科學配置考核指標、健全績效溝通反饋機制、正確運用績效考核結果等，可解決當前理賠人員績效管理存在的弊端，從而激發理賠人員工作積極性，提升公司服務能力，改善客戶服務體驗，助力公司的長遠發展。
（2）理賠人員績效管理是多數財產保險公司面臨的難題之一，本文選擇在河北市場排名前列的Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理為藍本進行研究，在保險業內具有代表性，能為業內其他公司理賠人員的績效管理改進與優化提供借鑒意義。
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第二章  相關理論概述
2.1  相關概念
2.1.1  績效
績效，顧名思義，反映的是員工或組織完成一項工作所取得的成績和效益。隨著管理實踐的不斷發展，人們對績效的研究也愈加深入，績效的概念也在發生新的變化，產生了新的釋義。從管理學角度來看，對績效的理解通常有四種類型：第一種是以結果為導向的績效觀，這種觀點認為績效就是工作所達成的結果，是個人工作成績的記錄；第二種是以過程為導向的績效觀，這種觀點認為績效是行為，績效結果能否達成與行為密切相關；第三種是以能力為導向的績效觀，這種觀點認為員工的潛在能力與高績效結果息息相關；而第四種觀點認為以上三種觀點都有其存在的意義，但單獨而言又不夠全面，過程論和能力論的最終落腳點仍然是結果，不過是關注的重點不同而已，從而將上述觀點結合產生了績效的綜合論，這種觀點認為績效是人的能力、行為和結果的統一體。
本研究認同第四種觀點，認為績效就是團隊或個人為實現組織的任務目標，在過程中完成符合相關標準或要求的工作任務，以達成預期的工作結果或產出，簡言之就是行為、過程與結果三個要素的綜合體現。
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2.2  績效管理的流程
績效管理是一個由績效計劃、績效監控與輔導、績效考核、績效反饋與結果運用四個環節形成的循環往復的閉環，如圖2.1所示：

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2.2.1  績效計劃
績效計劃作為績效管理流程的起始環節，是績效管理的重要組成部分，古人講“凡事預則立，不預而廢”，強調的便是計劃的重要性，績效計劃的制定也要科學合理，否則將直接影響績效管理的實施進展及效果。績效計劃是用于指導員工工作行為的一種計劃書，當新的績效周期開始時，管理人員與員工依據新的企業戰略規劃與年度工作計劃，通過績效面談，共同確定組織、部門和個人的工作目標和工作職責。保險公司一般在年初制定績效計劃，并由人力資源部門將績效計劃層層細分至不同的機構和部門，最終分解到每名員工的工作任務中。
（1）績效計劃的制定是一個雙向溝通、共同承諾的過程。在這個階段，首先需要明確企業的經營計劃和管理目標，將績效管理目標進行層層分解，在管理人員與員工進行溝通交流后，就員工的工作目標和工作職責達成共識。在企業、部門和員工之間形成壓力層層傳遞的效果，引導向同一個目標努力，共同完成企業的戰略目標。
 （2）績效計劃制定的關鍵和核心就是構建績效指標體系。對企業而言，績效指標是用來體現員工的工作內容和工作標準完成情況，以確保正常工作的順利開展以及工作目標的最終實現。在企業經營管理過程中，為了實現企業的整體績效目標，需將績效目標在企業內部進行層層分解，形成目標階梯的模式，即企業、部門、崗位三個層級的績效目標系統。績效指標也需要按照層級設立，以幫助管理者準確了解各層級績效目標的達成情況。因此，績效指標體系的建立至關重要，一般需要遵循五項原則：一是定量指標為主、定性指標為輔，定量指標更容易實現量化考核，提高評價的客觀性。二是指標要少而精，績效指標不需要做到面面俱到，只需要突出對關鍵業務環節和領域的評價即可，這樣既可以縮短績效評價過程，也易于被員工接受。三是指標要具有可測性，主要是指標的來源、計算口徑要清晰，評估標準要明確，可操作性要強。四是指標要具有獨立性和差異性，獨立性是指指標之間的界限要清楚，避免考核含義相同指標的重復設置；差異性是指指標應根據工作內容、工作崗位和工作職責的不同區別設置。五是目標一致性，是要確保各個指標都是圍繞實現企業的戰略目標而設立的。
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第三章 Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理現狀及存在的問題 .......................... 16
3.1 Z保險公司河北分公司介紹 ......................... 16
3.1.1 公司概況 ........................................ 16
3.1.2 組織架構設置 ................... 17
第四章 Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理優化設計 ............. 33
4.1 績效管理優化設計的目的和原則 ......................... 33
4.1.1 優化目的 ............................ 33
4.1.2 優化原則 ............................ 33
第五章 Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理優化方案的實施保障 ...................... 47
5.1 提高管理層重視程度 ................................ 47
5.2 明確相關部門職責 ............................... 47
第四章  Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理優化設計
4.1  績效管理優化設計的目的和原則
4.1.1  優化目的
Z保險公司河北分公司理賠人員績效管理體系存在較多問題，需通過此次優化達到以下目的：
（1）搭建完善的理賠人員績效管理體系。
通過完善績效管理流程，實現理賠人員績效管理的計劃、輔導溝通、考核、結果運用全鏈路閉環管理；通過合理設置績效考核指標，采用科學的績效評價方法，從而避免主觀因素影響，實現理賠人員績效管理水平的提升。
（2）提升理賠人員工作水平和質效。
通過績效管理讓每一個理賠崗位人員的工作職責更加清晰，通過加強管理人員對員工的績效輔導與溝通，為員工績效改進提供支持和幫助，從而提升整體理賠人員的工作質量和效率。

人力資源管理論文參考

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第六章  結論與展望
保險行業仍處于黃金發展期，但市場競爭愈發激烈，理賠服務成為公司樹立品牌影響力的重要方面，這也更加凸顯了理賠人員的重要性，所以針對理賠人員進行績效管理優化就是為公司高質量發展提供支撐。本文選取 Z保險公司河北分公司作為研究對象，運用問卷調查和深度訪談等方法，了解到理賠人員績效管理現狀與存在的問題，從公司實際出發，以問題為導向，提出能夠解決問題的對策與建議，以讓績效管理得到進一步的優化，并提出針對性保障措施，希望對提升該公司理賠人員績效管理水平提供一定幫助。本文通過分析，得到如下結論：
第一，針對績效計劃不完善的問題，本文從目標管理法理論出發，結合公司戰略目標，層層分解出清晰的部門績效目標和個人績效目標，還制定了具體到員工的崗位說明書，有效解決了績效計劃不完善的問題。
第二，針對績效管理過程中缺少溝通與輔導環節的問題，本文提出以績效面談的方式進行一對一績效溝通，還明確了面談的流程和具體的面談策略及技巧，如員工分類分析法、漢堡法等。
第三，針對績效考核指標設置不合理的問題，通過采取KPI考核法與360度考核法相結合的方式，并使用倍數加權法和權值因子判斷表法詳細解釋了指標的選取及權重的分配過程，以使考核指標選取及權重分配更合理。
第四，針對績效結果運用單一的問題，全面考慮理賠人員崗位差異，在年終獎金運用的基礎上，增加了月度績效薪酬運用，還給予優秀員工在薪級提升、培訓交流及榮譽稱號方面的傾斜，以更好的發揮激勵作用。
參考文獻（略）