A集團基于云采購平臺的內部會計控制優化探討
時間：2021-07-01 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文利用文獻分析法、案例研究法等研究了 A 集團在 Ariba 云采購系統上線后內部會計控制存在的問題提出相應的解決方案。文章研究得出幾個基本結論：（1）本文指出了 A 集團當前采購中內部會計控制工作存在的缺陷：一是財務會計管理的理念需要更新；二是在網絡安全上，A 集團對云采購系統的維護和完善還沒有足夠的能力；三是在業務流程上，A 集團目前的采購系統與預算系統是相分離的，而且收貨與發票結算也缺乏流程管理，供應商的數據管理也不是很規范；四是在內部審計上，A 集團針對新系統的審計難度提高，審計方法還沒有更新。
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及目的和意義
1.1.1 研究背景
在企業經營發展過程中，采購作為企業生產運營的基礎，其重要性是不言而喻的，因此，采購管理對于完善企業產品供應鏈、提高生產效率、保證產品質量而言，是必不可少的重要組成部分。但伴隨著時代的發展，一個信息化時代的到來，市場需求瞬息多變，這在一定程度上加大了采購管理的難度。因此，在采購管理當中，現代信息技術的影響力不斷提升，包括成本的控制、服務的提升、以及信息共享等幾個組成部分。可以說，傳統的采購模式已經不再能滿足企業對于自身采購管理的需求。這一采購模式存在很大的局限性，采購、供應方為了使自身利益最大化采取封鎖消息的行為，使得信息不對稱問題更加嚴重，最后，使得采購行為更加盲目。尤其是供需關系大部分是短期性質的，因此，競爭遠遠多于合作，最后，使得雙方的經濟效益受到很大影響。而且由于信息不對稱問題的嚴重，使得雙方無法及時保證產品質量、以及交貨期，從而導致用戶需求無法滿足，也無法適應市場變化；同時，由于追求利益所采取的暗箱操作等等都是目前的傳統采購模式存在的弊端，而數字化采購則能在一定程度上減少這些弊端的發生。同時，伴隨著國際上對數字化采購研究的深入以及世界經濟的一體化，數字化采購目前也要去實現本地化采購向全球化采購的轉變，自進入 21 世紀以后，跨國公司開始重視物資采購電子商務，并將其作為供應鏈發展戰略的重要組成部分。全球 14 家國際石油公司相互合作共同建立了一個全球性的云采購平臺，主要目的是為了加強供應鏈管理，減輕物資采購效率低下的影響。同時，克萊斯勒這一汽車集團也建立了專門針對汽車行業的全球規模最大的云采購平臺，根據有關調查數據顯示，該平臺年采購額達到了 2500 億美元。現階段，將電子商務應用到采購系統當中，融合國內外資源市場，逐步發展成為商業競爭合作的主要趨勢。本文選取的 A 集團的案例即是跨國采購系統的案例之一。
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1.2 研究現狀
1.2.1 云采購
采購模式研究在近幾年，隨著互聯網應用范圍不斷擴大，國外對于采購模式的研究方向開始發生轉變，對云采購方面的研究文獻數量不斷增多。Gupta 經過研究了解到，大部分企業制定了多個發展方案來應用云采購技術，這些應用云采購技術的企業主要包括兩個不同的類型。一種是制定多種解決方案來實施云采購，一種則以保守策略為主，開展選擇性試驗。根據研究結果了解到，云采購技術的應用有利于提高供應鏈管理水平，同時，由于多個應用者的信息共享，將進一步擴大了云采購技術的應用范圍以及應用速度[1]。Shunk 的觀點為，企業要采取一種全新的方式應用多種云采購系統。他將各個采購環節與云采購系統相聯系起來，無論在哪種層次活動情況下都能夠進行匹配，這一研究結果也有利于為企業完善云采購流程提供參考依據[2]。Mohini Singh 在此基礎上建立了一種能夠進行線上交易的云采購模型，這一模型主要是建立一個框架來完善供應鏈、并解決采購戰略市場發展過程存在的支付問題。在這一研究模型當中，電子市場承擔了中介的角色，成為加強買賣雙方聯系的橋梁[3]。而 Presutti 在此基礎上建立了一個云采購模式，這一模式確立了規范的改進機制，也就是說買方能夠根據供應商的個人知識來約束自身的采購行為。這一模型也能夠提升供應商訂單接收的水平[4]。Goncalves 明確了云市場的涵義，同時，也為建立電子商務平臺的多功能社區，擴展了 BIM，SOA。并隨著云計算技術的進步，以及電子市場發展速度不斷加快，提高了分布式數據應用能力，這對解決信息管理的互操作性問題具有重要作用[5]。
近些年，國內大部分研究學者將研究重點放在供應鏈環境下的采購模式上，對云采購模式的研究文獻不斷增多。楊志華的觀點為，云采購進一步完善了傳統采購形式，進一步提高了采購效率，明確強調，云采購的核心是將多種網絡技術手段相結合來明確云采購流程，充分發揮供應鏈成員的重要作用，并加強分支機構之間的合作[6]。王曉玲在研究過程中，對三大云采購模式做了比較分析，并確定了不同采購模式的優缺點，明確強調，首先要考慮我國企業實際情況來制定云采購策略[7]。蔣逾嬪經過研究，建立了一種全新的以中介網站為核心的 B2B 云采購模式，并分析了這種采購模式采購各個環節特征，以及網絡設計基本原則[8]。
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第 2 章 基于云采購系統的內部會計控制現狀及分析
2.1 A 集團概況
1984 年 A 集團正式成立，初期員工僅有 11 名，全部來源于我國社會科學研究院，經過幾十年的發展，該企業現階段的員工數量達到了一萬多名，該企業致力于過程電腦的研發、生產、銷售。同時，在我國幾個一線城市設立分部，代理點遍布全國各地，建立了完善的銷售網絡，其在信息技術行業領域的長期發展，經過全體員工的長期努力，在 20 世紀 90 年代正式上市，同時也成為香港股市十大上市企業之一，市值最高達到 900 億港元。在 20 世紀 80 年代，A 集團推出了首臺中文掌上電腦想，由此打開了過程電腦自主研發的序幕。在
20 世紀 90 年代，該品牌電腦銷售居于全國首位，而 1999年該品牌電腦銷量居于亞太地域首位。2003 年，該集團制定了全新的發展戰略，將品牌圖標更換為 Lenovo，并開始了與國際奧委會的合作。次年，該集團做出了戰略調整的決定，辭退了員工 5%，并成功收購了 IBM，逐步發展成為全球第三大PC 生產商。
為了提高企業閑置資金利用效率，該企業走上了收購國內外知名企業的道路，加快業務重組的步伐，從集團內部成立的事業部逐步發展到以各級子公司為核心的公司體制。隨著科學技術競爭力的不斷提升，該企業現階段的國家專利技術數量不斷上升，并推出了多種不同型號的個人電腦產品。并適應社會發展，該企業開始進軍平板電腦和移動業務領域，進一步研發能夠滿足用戶多元化需求的消費類信息產品。
......................
2.2 A 集團內部會計控制現狀
2.2.1 Ariba 云采購平臺
Ariba 云采購平臺是面向買家和供應商的云端采購解決方案。該平臺屬于多元業務應用系統。主要包括以下幾個組成部分：（1）尋源與招標相結合的上游；（2）下游的采購到支付環節的執行；（3）能見度解決措施；（4）與其他應用系統的集成。該平臺項目完整度較高，知識管理功能完善，能夠保證各個采購員的協作，保證有關活動透明度，并加以控制，吸取經驗，為今后提供參考依據。
該平臺能夠明確采購活動基本流程、以及所需的材料、以及有關知識。在這一過程中，可以根據產品性質、用戶需求、區域差異等來加強管理，根據各種應用模板的特點建立精確的采購流程，從而明確工作目標、及時跟蹤、識別工作當中存在的問題，并逐步建立一個與項目存在較大關聯的，符合項目標準的協作平臺。
現階段，基于 Ariba 系統下的云采購平臺是面向買家和供應商的云端采購解決方案供應商規模最大、全球化程度最高的 B2B 業務網絡。每年有超過 250 萬家互聯企業在這里達成 1.25 萬億美元的交易。
表 3-1 采購績效評估量化指標
......................
第 3 章 ERM-IF 模型下內控體系優化...........................23
3.1 營造良好的內部會計控制環境 ............................ 23
3.2 建立采購流程動態風險評估體系 ......................... 24
第 4 章 A 集團采購內控體系優化預期成效及保障措施...............................33
4.1 A 集團采購內控體系優化預期成效 .............................. 33
4.1.1 A 集團基本實現內部會計控制目標 .............................. 33
4.1.2 A 集團內部會計控制體系有效運行 ............................. 33
結論...............................37
第 4 章 A 集團采購內控體系優化預期成效及保障措施
4.1 A 集團采購內控體系優化預期成效
A 集團內部會計控制優化設計完成后，經過對設計流程做了相應測試，基本實現了預期目標。但內部會計控制體系也要不斷改進。
4.1.1 A 集團基本實現內部會計控制目標
與傳統內部會計控制體系相比較而言，優化后的內部會計控制體系將重點放在目標管理上，在問題分析過程中，注重目標的實現。而新體系，有利于為該企業資產提供安全保障、提升該企業核心競爭力，同時，新體系加大了管理人員權力控制，以及重要崗位的監督，有利于防止貪污舞弊案件。
4.1.2 A 集團內部會計控制體系有效運行
在內部會計控制環境方面，建立了完善的人力資源管理機制，提升了企業發展活力與影響力。并通過培訓，不斷提高員工的專業能力，提升員工的忠誠度，這些都具有重要意義。
在風險評估上，基于傳統管理風險評估方法的基礎進行完善，建立了一套全新的統一的評估方法，有利于更好的進行風險評估。
在控制活動方面，通過職務分離，分工明確，有利于防止舞弊現象。加大生產環節控制、保證資產安全，加大業務控制，取得良好的控制效果。
在信息系統方面，對信息系統各個環節進行及時跟蹤，做好監督工作，保證會計信息準確度，使該企業信息傳遞及時，提高了該企業會計信息管理的規范化程度。
在內部監督方面，進一步完善了內部審計職能，有利于完善內部會計控制體系。
圖 3-1 風險等級坐標圖
....................
結論
近幾年，隨著內部會計控制以及風險管理的影響力不斷提升，我國大部分企業也認識到了內部會計控制體系建設的重要性。而 SAP 系統的運用進一步推動了傳統內部會計控制模式的轉變，該系統在確定關鍵控制環節，降低控制風險方面發揮了重要作用，但與此同時，也帶來了全新的風險，包括人為風險、以及基本操作流程風險等。而采購業務是企業開展經濟活動的基礎，采購成本控制是決定企業能否實現經濟效益最大化的重要因素。良好的采購成本控制有利于為企業創造更大的經濟效益，對企業成本的控制具有重要作用。因此，如何協調好企業內部會計控制各個環節，并保證 SAP 的 Ariba 云采購系統能夠適應企業環境具有重要意義。
本文利用文獻分析法、案例研究法等研究了 A 集團在 Ariba 云采購系統上線后內部會計控制存在的問題提出相應的解決方案。文章研究得出幾個基本結論：
（1）本文指出了 A 集團當前采購中內部會計控制工作存在的缺陷：一是財務會計管理的理念需要更新；二是在網絡安全上，A 集團對云采購系統的維護和完善還沒有足夠的能力；三是在業務流程上，A 集團目前的采購系統與預算系統是相分離的，而且收貨與發票結算也缺乏流程管理，供應商的數據管理也不是很規范；四是在內部審計上，A 集團針對新系統的審計難度提高，審計方法還沒有更新。
（2）本文提出了符合 A 集團云采購系統的現狀的內部會計控制體系優化方案：一是 A 集團在控制環境方面應該優化人力資源建設，完善員工的培訓以及管理機制，加強績效考核控制流程；二是為 A 集團的風險評估環節構建一個風險管理控制體系。包括目標設定、風險識別、風險評估、風險應對；三是在業務流程上，建議 A 集團健全采購管理制度、建立職責分責制度、完善授權權限管理、加強采購審批控制、設立獨立倉儲部門；四是在信息溝通上，為該企業明確了外部信息收集基本操作流程，并明確提出該企業要完善投訴舉報機制，設立專門人員收集外部信息；五是在內部監督上，建議 A 集團完善內部審計制度，并定期對采購流程進行監督檢查。
參考文獻（略）
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及目的和意義
1.1.1 研究背景
在企業經營發展過程中，采購作為企業生產運營的基礎，其重要性是不言而喻的，因此，采購管理對于完善企業產品供應鏈、提高生產效率、保證產品質量而言，是必不可少的重要組成部分。但伴隨著時代的發展，一個信息化時代的到來，市場需求瞬息多變，這在一定程度上加大了采購管理的難度。因此，在采購管理當中，現代信息技術的影響力不斷提升，包括成本的控制、服務的提升、以及信息共享等幾個組成部分。可以說，傳統的采購模式已經不再能滿足企業對于自身采購管理的需求。這一采購模式存在很大的局限性，采購、供應方為了使自身利益最大化采取封鎖消息的行為，使得信息不對稱問題更加嚴重，最后，使得采購行為更加盲目。尤其是供需關系大部分是短期性質的，因此，競爭遠遠多于合作，最后，使得雙方的經濟效益受到很大影響。而且由于信息不對稱問題的嚴重，使得雙方無法及時保證產品質量、以及交貨期，從而導致用戶需求無法滿足，也無法適應市場變化；同時，由于追求利益所采取的暗箱操作等等都是目前的傳統采購模式存在的弊端，而數字化采購則能在一定程度上減少這些弊端的發生。同時，伴隨著國際上對數字化采購研究的深入以及世界經濟的一體化，數字化采購目前也要去實現本地化采購向全球化采購的轉變，自進入 21 世紀以后，跨國公司開始重視物資采購電子商務，并將其作為供應鏈發展戰略的重要組成部分。全球 14 家國際石油公司相互合作共同建立了一個全球性的云采購平臺，主要目的是為了加強供應鏈管理，減輕物資采購效率低下的影響。同時，克萊斯勒這一汽車集團也建立了專門針對汽車行業的全球規模最大的云采購平臺，根據有關調查數據顯示，該平臺年采購額達到了 2500 億美元。現階段，將電子商務應用到采購系統當中，融合國內外資源市場，逐步發展成為商業競爭合作的主要趨勢。本文選取的 A 集團的案例即是跨國采購系統的案例之一。
.....................
1.2 研究現狀
1.2.1 云采購
采購模式研究在近幾年，隨著互聯網應用范圍不斷擴大，國外對于采購模式的研究方向開始發生轉變，對云采購方面的研究文獻數量不斷增多。Gupta 經過研究了解到，大部分企業制定了多個發展方案來應用云采購技術，這些應用云采購技術的企業主要包括兩個不同的類型。一種是制定多種解決方案來實施云采購，一種則以保守策略為主，開展選擇性試驗。根據研究結果了解到，云采購技術的應用有利于提高供應鏈管理水平，同時，由于多個應用者的信息共享，將進一步擴大了云采購技術的應用范圍以及應用速度[1]。Shunk 的觀點為，企業要采取一種全新的方式應用多種云采購系統。他將各個采購環節與云采購系統相聯系起來，無論在哪種層次活動情況下都能夠進行匹配，這一研究結果也有利于為企業完善云采購流程提供參考依據[2]。Mohini Singh 在此基礎上建立了一種能夠進行線上交易的云采購模型，這一模型主要是建立一個框架來完善供應鏈、并解決采購戰略市場發展過程存在的支付問題。在這一研究模型當中，電子市場承擔了中介的角色，成為加強買賣雙方聯系的橋梁[3]。而 Presutti 在此基礎上建立了一個云采購模式，這一模式確立了規范的改進機制，也就是說買方能夠根據供應商的個人知識來約束自身的采購行為。這一模型也能夠提升供應商訂單接收的水平[4]。Goncalves 明確了云市場的涵義，同時，也為建立電子商務平臺的多功能社區，擴展了 BIM，SOA。并隨著云計算技術的進步，以及電子市場發展速度不斷加快，提高了分布式數據應用能力，這對解決信息管理的互操作性問題具有重要作用[5]。
近些年，國內大部分研究學者將研究重點放在供應鏈環境下的采購模式上，對云采購模式的研究文獻不斷增多。楊志華的觀點為，云采購進一步完善了傳統采購形式，進一步提高了采購效率，明確強調，云采購的核心是將多種網絡技術手段相結合來明確云采購流程，充分發揮供應鏈成員的重要作用，并加強分支機構之間的合作[6]。王曉玲在研究過程中，對三大云采購模式做了比較分析，并確定了不同采購模式的優缺點，明確強調，首先要考慮我國企業實際情況來制定云采購策略[7]。蔣逾嬪經過研究，建立了一種全新的以中介網站為核心的 B2B 云采購模式，并分析了這種采購模式采購各個環節特征，以及網絡設計基本原則[8]。
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第 2 章 基于云采購系統的內部會計控制現狀及分析
2.1 A 集團概況
1984 年 A 集團正式成立，初期員工僅有 11 名，全部來源于我國社會科學研究院，經過幾十年的發展，該企業現階段的員工數量達到了一萬多名，該企業致力于過程電腦的研發、生產、銷售。同時，在我國幾個一線城市設立分部，代理點遍布全國各地，建立了完善的銷售網絡，其在信息技術行業領域的長期發展，經過全體員工的長期努力，在 20 世紀 90 年代正式上市，同時也成為香港股市十大上市企業之一，市值最高達到 900 億港元。在 20 世紀 80 年代，A 集團推出了首臺中文掌上電腦想，由此打開了過程電腦自主研發的序幕。在
20 世紀 90 年代，該品牌電腦銷售居于全國首位，而 1999年該品牌電腦銷量居于亞太地域首位。2003 年，該集團制定了全新的發展戰略，將品牌圖標更換為 Lenovo，并開始了與國際奧委會的合作。次年，該集團做出了戰略調整的決定，辭退了員工 5%，并成功收購了 IBM，逐步發展成為全球第三大PC 生產商。
為了提高企業閑置資金利用效率，該企業走上了收購國內外知名企業的道路，加快業務重組的步伐，從集團內部成立的事業部逐步發展到以各級子公司為核心的公司體制。隨著科學技術競爭力的不斷提升，該企業現階段的國家專利技術數量不斷上升，并推出了多種不同型號的個人電腦產品。并適應社會發展，該企業開始進軍平板電腦和移動業務領域，進一步研發能夠滿足用戶多元化需求的消費類信息產品。
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2.2 A 集團內部會計控制現狀
2.2.1 Ariba 云采購平臺
Ariba 云采購平臺是面向買家和供應商的云端采購解決方案。該平臺屬于多元業務應用系統。主要包括以下幾個組成部分：（1）尋源與招標相結合的上游；（2）下游的采購到支付環節的執行；（3）能見度解決措施；（4）與其他應用系統的集成。該平臺項目完整度較高，知識管理功能完善，能夠保證各個采購員的協作，保證有關活動透明度，并加以控制，吸取經驗，為今后提供參考依據。
該平臺能夠明確采購活動基本流程、以及所需的材料、以及有關知識。在這一過程中，可以根據產品性質、用戶需求、區域差異等來加強管理，根據各種應用模板的特點建立精確的采購流程，從而明確工作目標、及時跟蹤、識別工作當中存在的問題，并逐步建立一個與項目存在較大關聯的，符合項目標準的協作平臺。
現階段，基于 Ariba 系統下的云采購平臺是面向買家和供應商的云端采購解決方案供應商規模最大、全球化程度最高的 B2B 業務網絡。每年有超過 250 萬家互聯企業在這里達成 1.25 萬億美元的交易。
表 3-1 采購績效評估量化指標
第 3 章 ERM-IF 模型下內控體系優化...........................23
3.1 營造良好的內部會計控制環境 ............................ 23
3.2 建立采購流程動態風險評估體系 ......................... 24
第 4 章 A 集團采購內控體系優化預期成效及保障措施...............................33
4.1 A 集團采購內控體系優化預期成效 .............................. 33
4.1.1 A 集團基本實現內部會計控制目標 .............................. 33
4.1.2 A 集團內部會計控制體系有效運行 ............................. 33
結論...............................37
第 4 章 A 集團采購內控體系優化預期成效及保障措施
4.1 A 集團采購內控體系優化預期成效
A 集團內部會計控制優化設計完成后，經過對設計流程做了相應測試，基本實現了預期目標。但內部會計控制體系也要不斷改進。
4.1.1 A 集團基本實現內部會計控制目標
與傳統內部會計控制體系相比較而言，優化后的內部會計控制體系將重點放在目標管理上，在問題分析過程中，注重目標的實現。而新體系，有利于為該企業資產提供安全保障、提升該企業核心競爭力，同時，新體系加大了管理人員權力控制，以及重要崗位的監督，有利于防止貪污舞弊案件。
4.1.2 A 集團內部會計控制體系有效運行
在內部會計控制環境方面，建立了完善的人力資源管理機制，提升了企業發展活力與影響力。并通過培訓，不斷提高員工的專業能力，提升員工的忠誠度，這些都具有重要意義。
在風險評估上，基于傳統管理風險評估方法的基礎進行完善，建立了一套全新的統一的評估方法，有利于更好的進行風險評估。
在控制活動方面，通過職務分離，分工明確，有利于防止舞弊現象。加大生產環節控制、保證資產安全，加大業務控制，取得良好的控制效果。
在信息系統方面，對信息系統各個環節進行及時跟蹤，做好監督工作，保證會計信息準確度，使該企業信息傳遞及時，提高了該企業會計信息管理的規范化程度。
在內部監督方面，進一步完善了內部審計職能，有利于完善內部會計控制體系。
圖 3-1 風險等級坐標圖
結論
近幾年，隨著內部會計控制以及風險管理的影響力不斷提升，我國大部分企業也認識到了內部會計控制體系建設的重要性。而 SAP 系統的運用進一步推動了傳統內部會計控制模式的轉變，該系統在確定關鍵控制環節，降低控制風險方面發揮了重要作用，但與此同時，也帶來了全新的風險，包括人為風險、以及基本操作流程風險等。而采購業務是企業開展經濟活動的基礎，采購成本控制是決定企業能否實現經濟效益最大化的重要因素。良好的采購成本控制有利于為企業創造更大的經濟效益，對企業成本的控制具有重要作用。因此，如何協調好企業內部會計控制各個環節，并保證 SAP 的 Ariba 云采購系統能夠適應企業環境具有重要意義。
本文利用文獻分析法、案例研究法等研究了 A 集團在 Ariba 云采購系統上線后內部會計控制存在的問題提出相應的解決方案。文章研究得出幾個基本結論：
（1）本文指出了 A 集團當前采購中內部會計控制工作存在的缺陷：一是財務會計管理的理念需要更新；二是在網絡安全上，A 集團對云采購系統的維護和完善還沒有足夠的能力；三是在業務流程上，A 集團目前的采購系統與預算系統是相分離的，而且收貨與發票結算也缺乏流程管理，供應商的數據管理也不是很規范；四是在內部審計上，A 集團針對新系統的審計難度提高，審計方法還沒有更新。
（2）本文提出了符合 A 集團云采購系統的現狀的內部會計控制體系優化方案：一是 A 集團在控制環境方面應該優化人力資源建設，完善員工的培訓以及管理機制，加強績效考核控制流程；二是為 A 集團的風險評估環節構建一個風險管理控制體系。包括目標設定、風險識別、風險評估、風險應對；三是在業務流程上，建議 A 集團健全采購管理制度、建立職責分責制度、完善授權權限管理、加強采購審批控制、設立獨立倉儲部門；四是在信息溝通上，為該企業明確了外部信息收集基本操作流程，并明確提出該企業要完善投訴舉報機制，設立專門人員收集外部信息；五是在內部監督上，建議 A 集團完善內部審計制度，并定期對采購流程進行監督檢查。
參考文獻（略）
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