中國農業銀行C分行新生代員工流失的原因及對策研究
時間：2021-03-16 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
通過本文以農業銀行 C 分行為例研究得出以下幾點結論：（1）通過對 C 分行新生代離職人員基本情況進行分析匯總，可發現如下特點：高學歷員工流失率偏高、柜面人員流失嚴重、經驗豐富的營銷人才離職率高、流失人員崗位層級多樣化、流失人員的年齡呈現年輕化；（2）農業銀行 C 分行降低新生代員工流失工作的必要性包括：新生代員工的流失影響管理和經營發展，新生代員工的流失導致不可估量的經濟管理成本損失，新生代員工的離職會產生連鎖效應、影響人才隊伍建設，因此有必要分析研究農業銀行 C 分行新生代員工的流失問題；
1 緒論
1.1 選題背景與意義
新生代員工是富有創造力和想象力的年輕一代職場人。對于當前銀行業來說，新生代員工群體正逐漸成長為各大銀行持續發展的中堅力量。農業銀行作為老牌的國有商業銀行，憑借著經營業務發展、管理方式升級、綜合實力提升，每年都吸納不少新生代員工的加入。然而，民營銀行雨后春筍般的涌現，外資銀行的強勢擴張，以及互聯網金融的瘋狂崛起，給老牌國有銀行的經營發展帶來巨大的沖擊。特別是在近幾年全球經濟不景氣的大環境下，各大企業負債累累，不良貸款率持續上升，銀行的經營增長速度也逐漸放緩，員工的收入大不如前，原本令人羨艷的銀行工作也漸漸失去了吸引力，銀行業正面臨著一輪讓人擔憂的新生代員工離職潮，類似于農業銀行 C 分行（以下可簡稱“C 分行”）這樣的國有商業銀行新生代員工近年來流失情況也日益顯著。一部分新生代員工懷揣著理想，卻無法接受眼前的強大經濟、心理落差，紛紛離職跳槽至其他金融機構或行業來謀求發展。大批新生代員工的離職對于正亟待轉型升級的傳統國有商業銀行來說是較大的人力資本流失及人力成本的損失，不利于銀行長遠的可持續發展。
研究本課題，主要是希望能幫助農業銀行 C 分行解決新生代員工頻繁流失的問題，為 C 分行更好的管理、培養、穩固新生代員工提供參考。目前，我國老牌的四大國有商業銀行雖然均已股改上市，在一定程度上完成了人力資源管理制度的改革，但經營管理上仍存在“重管理，輕人才”的現象，往往忽略對新生代員工的有效管理，甚至對于新生代員工的發展持不平等對待的態度，這將與新生代員工所期望的目標相違背。因此，要改變老牌銀行傳統管理理念，革新人才觀念，才能促成銀行及新生代員工的共同發展。本文就是著力對農業銀行 C 分行新生代員工流失的問題進行深入的研究和剖析，找準流失的原因，并針對原因提出合理的對策，提升新生代員工的歸屬感及忠誠度，減少新生代員工流失。
......................
1.2 文獻綜述
1.2.1 關于新生代員工概念的研究
當前，各大職場注入了越來越多的新生力量。對于國有商業銀行，擁有一批高學歷、高素質、新思路的新生代員工隊伍將如虎添翼。由于國有商業銀行的管理模式還處于傳統管理階段，這與個性獨立、思維敏捷、樂于接受新事物的新生代員工所能接受的管理是不相匹配的，所以國有商業銀行對新生代員工的管理必須與時俱進，才能更好地留住人才。因此，研究好新生代員工這一群體尤為重要，我們先來了解新生代員工的概念。
國外關于新生代的研究開始于 20 世紀 90 年代中后期階段，西方學者將“新生代”稱為“Y 代”，英文名稱為 Generation Y。[1]后來學者 Hansford（2002）專門指出 1980 年至 2000 年之間出生的人群被稱作“Y 一代”，這也是他對職場人員的研究重點[2]。“Y 一代”是與互聯網同步成長起來的，目前基本已經步入工作崗位，為各行各業注入新鮮血液的新生群體。
國內學者對新生代員工的研究起步較晚，直到 21 世紀初才逐漸增多，但是國內的這些研究因出發點不同而缺乏對新生代的統一定義。周青（2007）的研究認為新生代員工應該是指年齡在 18 歲至 35 歲之間的單位職工[3]。伍曉奕（2007）將 20 世紀 90 年代出生的群體定義為新生代員工，并認為該類員工的知識技能和創新能力是企業不可多得的寶貴資源[4]。楊富云（2011）認定的新生代員工是 1980年代以后出生的且年滿 16 歲的就業群體。他認為這類群體基本在改革開放時期出生，獨生子女居多，且家庭條件較好、受教育程度較高，故這類群體的文化程度較前幾代人已有普遍提升；但由于獨生的性質，父母一般對這類群體從小較為溺愛，導致該群體養成了眼高手低、想走捷徑輕松成功的性格特點，缺乏腳踏實地的工作干勁[5]。覃琳智（2014）認為新生代員工主要系 1980 年之后出生的企業職工[6]。
.....................
2 相關理論基礎
2.1 公平理論
20 世紀 60 年代，亞當斯在《工資評估平時對工作質量的影響》、《工人關于公司不公平的內心沖突及其生產率的關系》等著作中提出了公平理論，它指出員工工作動機除了受到薪酬絕對值的影響外，還會受到相對值的影響，一旦在日常的工作生活中認為比值相等，他們會更加努力的工作，提高員工的工作的積極性[45]。這就表明員工的積極性不僅僅與所獲得實際報酬的多少相關，更重要的是與員工所感受到的分配是否公正息息相關。員工會將自己獲得的報酬與自己工作投入（包括花費的時間、消耗的精力、工作經驗以及受教育成本等）的比值與他人或者自身曾經某一時點的報酬與投入的比值相比較，當員工認為兩者報酬與投入比值的比較結果相等時，就會感到公平的待遇，進而心理平衡、心情舒暢、工作上更有積極性主動性；但如果員工通過比較后認為報酬與投入不匹配，就會產生報酬不足的不公平感，進而產生挫敗感，發牢騷、泄怨氣，甚至存在破壞傾向或離職行為。因此企業的管理者必須遵循公平的原則，在公平公正的基礎上建立科學合理的激勵機制，不論是物質報酬還是精神獎勵，都要讓員工覺得自身的付出受到企業重視，在企業中能獲得個人價值的實現，這樣才能使員工將個人的奮斗目標與企業目標整合一致，增強自身企業歸屬感及奉獻意愿。
本文研究對象為新生代員工，新生代員工作為新一代的青年員工較老一代員工相比更活躍、自主，且自我意識強，更重視自身價值的體現，期望付出與收獲成正比，公平感要求非常高，但中國農業銀行 C 分行作為傳統國有商業銀行，自股改上市以來人事管理體制上仍存在不少弊病，行政式的干部管理模式、論資排輩現象依然部分存在，薪酬績效方面“大鍋飯”現象依然嚴重，這些薪酬、晉升等方面存在的弊端將挑戰新生代員工追求公平待遇的意志，影響員工對企業的滿意度和忠誠度。
......................
2.2 人職匹配理論
人職匹配理論是由美國心理學家霍蘭德(J.Holand)創立的。該理論認為每個人都具備獨特的人格特征和職業興趣，不論是個人在尋找工作還是企業招聘、選拔的過程中，都要充分認識到人格特征、職業興趣與職業匹配度的重要性，才可能真正激發人的工作熱情，調動工作積極性，提高員工的滿意度和依存度。不同的職業、不同的崗位的職責、環境具有差異性，因此對企業來說所需要人員的人格特征及職業興趣要求也不盡相同，企業對人員的招聘及崗位設置安排要盡可能的從崗位實際需要出發，結合人員的人格特征和興趣愛好，將合適的人放在合適的崗位上，才能充分發揮人員的才干和能動性，減少因盲目擇業或者崗位融合度低導致員工流失的出現。
本文研究的中國農業銀行 C 分行近些年存在部分新入行 1-2 年的應屆畢業生離職的現象，這體現了在招聘過程中可能存在的人職不匹配因素；同時，C 分行入行 2-5 年的碩士研究生離職也比較突出，大部分離職時仍在柜臺工作而并未輪崗或換崗，說明人崗匹配也存在不合理，未對人才做好職業規劃，因此如何做好人職匹配、人崗匹配，這些都需管理者引起重視。
...........................
3 農業銀行 C 分行新生代員工流失的現狀分析..................................16
3.1 農業銀行 C 分行的新生代員工情況介紹..................................16
3.1.1 農業銀行 C 分行簡介................................. 16
3.1.2 農業銀行 C 分行新生代員工構成分析.............................16
4 農業銀行 C 分行新生代員工流失的原因調查..................................29
4.1 個別深入訪談調查...............................29
4.1.1 新生代離職人員訪談.................................29
4.1.2 高管人員訪談..............................33
5 農業銀行 C 分行減少新生代員工流失的對策..................................56
5.1 應對外部環境的對策..................................56
5.1.1 建立新生代員工思想動態分析預警機制..........................56
5.1.2 利用相關法律來約束新生代員工流失..............................57
5 農業銀行 C 分行減少新生代員工流失的對策
5.1 應對外部環境的對策
5.1.1 建立新生代員工思想動態分析預警機制
員工流失往往并不是一蹴而就的，而是通過較長時間的思考和準備的，因此及早發現員工的思想動態、守好員工流失的最后一環就顯得尤為重要。特別是 C分行新生代員工穩定性不強、思想活躍，容易產生離職傾向，也是 C 分行流失最為普遍的員工群體，因此建議建立新生代員工思想動態分析預警機制。具體方案建議如下：（1）組織具體部門如人事部門、工會等機構負責該項預警機制的方案制定，設置針對新生代員工的重點關注項，并成立相應的領導小組及工作小組；（2）自上而下建立分行、支行、網點三級信息管理網絡，在各層級機構設置相應的信息管理員，通過日常與員工談話、員工之間的交流、外部信息收集等多渠道來充分了解新生代員工的思想動態包括各項滿意度、離職意向等；（3）還需建立定期上報制度，各層級機構定期上報收集的新生代員工動態信息和分析報告，反饋他們的意見和建議。如此，C 分行能更快的發現新生代員工的思想變化和存在的問題，及時進行積極有效的思想溝通工作，化解員工的思想矛盾，平衡員工心態，同時通過了解新生代員工對組織的看法和態度，也能更好的改進組織的決策和做法，提高新生代員工的滿意度，在一定程度上消除這類員工離職的想法。
...........................
結論與展望
當前，80 后、90 后這些新生代員工已經逐漸成長為職場的中堅力量，對于銀行的發展起到了至關重要的作用。通過本文以農業銀行 C 分行為例研究得出以下幾點結論：
（1）通過對 C 分行新生代離職人員基本情況進行分析匯總，可發現如下特點：高學歷員工流失率偏高、柜面人員流失嚴重、經驗豐富的營銷人才離職率高、流失人員崗位層級多樣化、流失人員的年齡呈現年輕化；
（2）農業銀行 C 分行降低新生代員工流失工作的必要性包括：新生代員工的流失影響管理和經營發展，新生代員工的流失導致不可估量的經濟管理成本損失，新生代員工的離職會產生連鎖效應、影響人才隊伍建設，因此有必要分析研究農業銀行 C 分行新生代員工的流失問題；
（3）通過訪談及問卷調查，反映造成農業銀行 C 分行新生代員工頻繁流失的原因有外部、個人、組織三大方面的因素。其中，外部因素包括：離職成本低、職業更換日趨容易，人才爭搶激烈、外部機會增多，新生代員工的家庭因素。個人因素包括：缺乏自我定位、擇業不夠慎重，新生代員工不甘于平凡、追求挑戰自我，新生代員工就業穩定性弱，新生代員工重視個人期望的滿足，新生代員工抗壓能力弱。組織因素包括：農業銀行 C 分行薪酬福利獲得感低，績效考核制度制度欠合理、績效分配缺乏公平公正，農業銀行 C 分行缺乏有效的崗位輪換及晉升機制，農業銀行 C 分行職業生涯管理效果偏弱，農業銀行 C 分行培訓機制有待完善，農業銀行 C 分行企業文化缺乏吸引力。
參考文獻（略）
1 緒論
1.1 選題背景與意義
新生代員工是富有創造力和想象力的年輕一代職場人。對于當前銀行業來說，新生代員工群體正逐漸成長為各大銀行持續發展的中堅力量。農業銀行作為老牌的國有商業銀行，憑借著經營業務發展、管理方式升級、綜合實力提升，每年都吸納不少新生代員工的加入。然而，民營銀行雨后春筍般的涌現，外資銀行的強勢擴張，以及互聯網金融的瘋狂崛起，給老牌國有銀行的經營發展帶來巨大的沖擊。特別是在近幾年全球經濟不景氣的大環境下，各大企業負債累累，不良貸款率持續上升，銀行的經營增長速度也逐漸放緩，員工的收入大不如前，原本令人羨艷的銀行工作也漸漸失去了吸引力，銀行業正面臨著一輪讓人擔憂的新生代員工離職潮，類似于農業銀行 C 分行（以下可簡稱“C 分行”）這樣的國有商業銀行新生代員工近年來流失情況也日益顯著。一部分新生代員工懷揣著理想，卻無法接受眼前的強大經濟、心理落差，紛紛離職跳槽至其他金融機構或行業來謀求發展。大批新生代員工的離職對于正亟待轉型升級的傳統國有商業銀行來說是較大的人力資本流失及人力成本的損失，不利于銀行長遠的可持續發展。
研究本課題，主要是希望能幫助農業銀行 C 分行解決新生代員工頻繁流失的問題，為 C 分行更好的管理、培養、穩固新生代員工提供參考。目前，我國老牌的四大國有商業銀行雖然均已股改上市，在一定程度上完成了人力資源管理制度的改革，但經營管理上仍存在“重管理，輕人才”的現象，往往忽略對新生代員工的有效管理，甚至對于新生代員工的發展持不平等對待的態度，這將與新生代員工所期望的目標相違背。因此，要改變老牌銀行傳統管理理念，革新人才觀念，才能促成銀行及新生代員工的共同發展。本文就是著力對農業銀行 C 分行新生代員工流失的問題進行深入的研究和剖析，找準流失的原因，并針對原因提出合理的對策，提升新生代員工的歸屬感及忠誠度，減少新生代員工流失。
......................
1.2 文獻綜述
1.2.1 關于新生代員工概念的研究
當前，各大職場注入了越來越多的新生力量。對于國有商業銀行，擁有一批高學歷、高素質、新思路的新生代員工隊伍將如虎添翼。由于國有商業銀行的管理模式還處于傳統管理階段，這與個性獨立、思維敏捷、樂于接受新事物的新生代員工所能接受的管理是不相匹配的，所以國有商業銀行對新生代員工的管理必須與時俱進，才能更好地留住人才。因此，研究好新生代員工這一群體尤為重要，我們先來了解新生代員工的概念。
國外關于新生代的研究開始于 20 世紀 90 年代中后期階段，西方學者將“新生代”稱為“Y 代”，英文名稱為 Generation Y。[1]后來學者 Hansford（2002）專門指出 1980 年至 2000 年之間出生的人群被稱作“Y 一代”，這也是他對職場人員的研究重點[2]。“Y 一代”是與互聯網同步成長起來的，目前基本已經步入工作崗位，為各行各業注入新鮮血液的新生群體。
國內學者對新生代員工的研究起步較晚，直到 21 世紀初才逐漸增多，但是國內的這些研究因出發點不同而缺乏對新生代的統一定義。周青（2007）的研究認為新生代員工應該是指年齡在 18 歲至 35 歲之間的單位職工[3]。伍曉奕（2007）將 20 世紀 90 年代出生的群體定義為新生代員工，并認為該類員工的知識技能和創新能力是企業不可多得的寶貴資源[4]。楊富云（2011）認定的新生代員工是 1980年代以后出生的且年滿 16 歲的就業群體。他認為這類群體基本在改革開放時期出生，獨生子女居多，且家庭條件較好、受教育程度較高，故這類群體的文化程度較前幾代人已有普遍提升；但由于獨生的性質，父母一般對這類群體從小較為溺愛，導致該群體養成了眼高手低、想走捷徑輕松成功的性格特點，缺乏腳踏實地的工作干勁[5]。覃琳智（2014）認為新生代員工主要系 1980 年之后出生的企業職工[6]。
.....................
2 相關理論基礎
2.1 公平理論
20 世紀 60 年代，亞當斯在《工資評估平時對工作質量的影響》、《工人關于公司不公平的內心沖突及其生產率的關系》等著作中提出了公平理論，它指出員工工作動機除了受到薪酬絕對值的影響外，還會受到相對值的影響，一旦在日常的工作生活中認為比值相等，他們會更加努力的工作，提高員工的工作的積極性[45]。這就表明員工的積極性不僅僅與所獲得實際報酬的多少相關，更重要的是與員工所感受到的分配是否公正息息相關。員工會將自己獲得的報酬與自己工作投入（包括花費的時間、消耗的精力、工作經驗以及受教育成本等）的比值與他人或者自身曾經某一時點的報酬與投入的比值相比較，當員工認為兩者報酬與投入比值的比較結果相等時，就會感到公平的待遇，進而心理平衡、心情舒暢、工作上更有積極性主動性；但如果員工通過比較后認為報酬與投入不匹配，就會產生報酬不足的不公平感，進而產生挫敗感，發牢騷、泄怨氣，甚至存在破壞傾向或離職行為。因此企業的管理者必須遵循公平的原則，在公平公正的基礎上建立科學合理的激勵機制，不論是物質報酬還是精神獎勵，都要讓員工覺得自身的付出受到企業重視，在企業中能獲得個人價值的實現，這樣才能使員工將個人的奮斗目標與企業目標整合一致，增強自身企業歸屬感及奉獻意愿。
本文研究對象為新生代員工，新生代員工作為新一代的青年員工較老一代員工相比更活躍、自主，且自我意識強，更重視自身價值的體現，期望付出與收獲成正比，公平感要求非常高，但中國農業銀行 C 分行作為傳統國有商業銀行，自股改上市以來人事管理體制上仍存在不少弊病，行政式的干部管理模式、論資排輩現象依然部分存在，薪酬績效方面“大鍋飯”現象依然嚴重，這些薪酬、晉升等方面存在的弊端將挑戰新生代員工追求公平待遇的意志，影響員工對企業的滿意度和忠誠度。
......................
2.2 人職匹配理論
人職匹配理論是由美國心理學家霍蘭德(J.Holand)創立的。該理論認為每個人都具備獨特的人格特征和職業興趣，不論是個人在尋找工作還是企業招聘、選拔的過程中，都要充分認識到人格特征、職業興趣與職業匹配度的重要性，才可能真正激發人的工作熱情，調動工作積極性，提高員工的滿意度和依存度。不同的職業、不同的崗位的職責、環境具有差異性，因此對企業來說所需要人員的人格特征及職業興趣要求也不盡相同，企業對人員的招聘及崗位設置安排要盡可能的從崗位實際需要出發，結合人員的人格特征和興趣愛好，將合適的人放在合適的崗位上，才能充分發揮人員的才干和能動性，減少因盲目擇業或者崗位融合度低導致員工流失的出現。
本文研究的中國農業銀行 C 分行近些年存在部分新入行 1-2 年的應屆畢業生離職的現象，這體現了在招聘過程中可能存在的人職不匹配因素；同時，C 分行入行 2-5 年的碩士研究生離職也比較突出，大部分離職時仍在柜臺工作而并未輪崗或換崗，說明人崗匹配也存在不合理，未對人才做好職業規劃，因此如何做好人職匹配、人崗匹配，這些都需管理者引起重視。
...........................
3 農業銀行 C 分行新生代員工流失的現狀分析..................................16
3.1 農業銀行 C 分行的新生代員工情況介紹..................................16
3.1.1 農業銀行 C 分行簡介................................. 16
3.1.2 農業銀行 C 分行新生代員工構成分析.............................16
4 農業銀行 C 分行新生代員工流失的原因調查..................................29
4.1 個別深入訪談調查...............................29
4.1.1 新生代離職人員訪談.................................29
4.1.2 高管人員訪談..............................33
5 農業銀行 C 分行減少新生代員工流失的對策..................................56
5.1 應對外部環境的對策..................................56
5.1.1 建立新生代員工思想動態分析預警機制..........................56
5.1.2 利用相關法律來約束新生代員工流失..............................57
5 農業銀行 C 分行減少新生代員工流失的對策
5.1 應對外部環境的對策
5.1.1 建立新生代員工思想動態分析預警機制
員工流失往往并不是一蹴而就的，而是通過較長時間的思考和準備的，因此及早發現員工的思想動態、守好員工流失的最后一環就顯得尤為重要。特別是 C分行新生代員工穩定性不強、思想活躍，容易產生離職傾向，也是 C 分行流失最為普遍的員工群體，因此建議建立新生代員工思想動態分析預警機制。具體方案建議如下：（1）組織具體部門如人事部門、工會等機構負責該項預警機制的方案制定，設置針對新生代員工的重點關注項，并成立相應的領導小組及工作小組；（2）自上而下建立分行、支行、網點三級信息管理網絡，在各層級機構設置相應的信息管理員，通過日常與員工談話、員工之間的交流、外部信息收集等多渠道來充分了解新生代員工的思想動態包括各項滿意度、離職意向等；（3）還需建立定期上報制度，各層級機構定期上報收集的新生代員工動態信息和分析報告，反饋他們的意見和建議。如此，C 分行能更快的發現新生代員工的思想變化和存在的問題，及時進行積極有效的思想溝通工作，化解員工的思想矛盾，平衡員工心態，同時通過了解新生代員工對組織的看法和態度，也能更好的改進組織的決策和做法，提高新生代員工的滿意度，在一定程度上消除這類員工離職的想法。
...........................
結論與展望
當前，80 后、90 后這些新生代員工已經逐漸成長為職場的中堅力量，對于銀行的發展起到了至關重要的作用。通過本文以農業銀行 C 分行為例研究得出以下幾點結論：
（1）通過對 C 分行新生代離職人員基本情況進行分析匯總，可發現如下特點：高學歷員工流失率偏高、柜面人員流失嚴重、經驗豐富的營銷人才離職率高、流失人員崗位層級多樣化、流失人員的年齡呈現年輕化；
（2）農業銀行 C 分行降低新生代員工流失工作的必要性包括：新生代員工的流失影響管理和經營發展，新生代員工的流失導致不可估量的經濟管理成本損失，新生代員工的離職會產生連鎖效應、影響人才隊伍建設，因此有必要分析研究農業銀行 C 分行新生代員工的流失問題；
（3）通過訪談及問卷調查，反映造成農業銀行 C 分行新生代員工頻繁流失的原因有外部、個人、組織三大方面的因素。其中，外部因素包括：離職成本低、職業更換日趨容易，人才爭搶激烈、外部機會增多，新生代員工的家庭因素。個人因素包括：缺乏自我定位、擇業不夠慎重，新生代員工不甘于平凡、追求挑戰自我，新生代員工就業穩定性弱，新生代員工重視個人期望的滿足，新生代員工抗壓能力弱。組織因素包括：農業銀行 C 分行薪酬福利獲得感低，績效考核制度制度欠合理、績效分配缺乏公平公正，農業銀行 C 分行缺乏有效的崗位輪換及晉升機制，農業銀行 C 分行職業生涯管理效果偏弱，農業銀行 C 分行培訓機制有待完善，農業銀行 C 分行企業文化缺乏吸引力。
參考文獻（略）
相關閱讀
暫無數據
