1.1  選題背景及意義 

筆者之所以選定這個論題做專項研究，主要出于以下幾點考慮： 第一，管理學(xué)界對企業(yè)內(nèi)部控制越來越重視。市場經(jīng)濟越成熟、企業(yè)競爭越激烈，越要求企業(yè)通過提高管理水平提升自我競爭力。“內(nèi)部控制的目的之一是確保公司遵循相關(guān)的制度規(guī)定，提供高質(zhì)量會計信息”。[1]企業(yè)內(nèi)部控制“本質(zhì)上是一項企業(yè)管理活動，它源于企業(yè)管理需求”，“是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行和企業(yè)目標順利實現(xiàn)的基本保障系統(tǒng)”。[2]內(nèi)部控制有助于規(guī)范企業(yè)發(fā)展及管控風險，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健成長。目前，學(xué)界普遍主張把內(nèi)部控制和企業(yè)目標有效對接，把內(nèi)部控制融進企業(yè)管理，實現(xiàn)內(nèi)部控制的常態(tài)化和全員化，并強調(diào)風險管理是內(nèi)部控制的關(guān)鍵所在。 第二，知名企業(yè)因內(nèi)部控制不到位導(dǎo)致災(zāi)難性后果的警醒。21 世紀初，美國知名企業(yè)安然（Enron）公司及世界通訊（Worldcom）公司在曝出巨額財務(wù)造假后申請破產(chǎn)，事件影響深遠，震撼全球。為此，美國國會出臺了《2002 年公眾公司會計改革和投資者保護法》（即《薩班斯—奧克斯利法案》）。2004 年，美國 COSO委員會結(jié)合《薩班斯—奧克斯利法案》，公布了《企業(yè)風險管理框架》，將企業(yè)管理重心轉(zhuǎn)向風險管理。 我國的公司曝出財務(wù)報告虛假的情況更是時有發(fā)生。2012 年曝光了萬福生科財務(wù)造假案。2013 年 3 月，紫光古漢承認在 2005 年到 2008 年間連續(xù) 4 年業(yè)績造假，涉及金額達 1 億元以上。[3]南紡股份 2014 年 5 月承認在 2006 年至 2010 年 5年間共虛構(gòu)了 3.4 億元利潤。[4]  這些企業(yè)財務(wù)造假的重要原因之一是內(nèi)部控制存在明顯漏洞致使無法及時監(jiān)控風險并加以管控，給企業(yè)及社會都帶來了災(zāi)難性后果。 

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1.2  研究文獻綜述 

內(nèi)部控制于 20 世紀  40 年代在西方國家興起，但內(nèi)部控制理論在我國起步比較晚，20 世紀 90 年代初期才開始引入，隨后快速受到廣泛關(guān)注。 境外學(xué)術(shù)界對內(nèi)部控制的研究起步早，成果多，較深入。從 20 世紀 40 年代至今，美國學(xué)界對內(nèi)部控制內(nèi)涵和側(cè)重點的理解經(jīng)歷了制度二分法（40 年代到 70年代）、結(jié)構(gòu)三分法（80 年代）、要素五分法（90 年代）和全面風險管理等發(fā)展階段。英國在 20 世紀 90 年代接連發(fā)布了三個與內(nèi)部控制相關(guān)的報告，從 1992 年的卡德伯利報告到 1999 年的特恩布爾指南，象征著學(xué)界對內(nèi)部控制的研究趨于成熟完善。1995 年，加拿大特許會計師協(xié)會下屬的 COCO 委員會正式發(fā)布了內(nèi)部控制的框架性文件控制指南，該指南對內(nèi)部控制的定義、要素、作用、參與者及原則做了闡述，形成了一個完整的內(nèi)部控制理論體系。在我國香港特別行政區(qū)，2004年 11 月，聯(lián)交所發(fā)布的公司治理實務(wù)準則（2005 年 1 月 1 日起生效）和公司治理報告（2005 年 7 月 1 日起生效）要求，公司要有健全有效的內(nèi)部控制制度，并且董事會應(yīng)至少每年一次地復(fù)核內(nèi)部控制制度的有效性。 近些年的國外內(nèi)部控制研究的重點之一是內(nèi)部控制實質(zhì)性缺陷披露。薩班斯法案的頒布強化了上市公司的內(nèi)部控制責任。Hollis 等(2006)[5]發(fā)現(xiàn)上市公司在按照薩班斯法案 404 條款進行披露時存在很多問題。Andrew J.Leone 等(2007) [6]對公司在年報中披露內(nèi)部控制缺陷的影響因素進行了研究，認為決定公司主動披露財報缺陷的因素是多維度的。Floch, Julie; Olson, Chery L R(2003)[7]則認為，特定環(huán)境的改變，包括增加機會和需求、改變個人信念和觀點，都會引起很大比例的舞弊行為。Roth, James(2004)[8]認為防止財務(wù)欺詐的關(guān)鍵在于對控制環(huán)境有意義的評價。Reid, Smith(2000)[9]研究了企業(yè)規(guī)模這一權(quán)變要素對內(nèi)部控制方法選擇所產(chǎn)生的影響。 

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第 2 章 銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的理論分析 

 

2.1  委托代理理論 

委托代理理論重在回答是什么力量從根本上促進和推動著企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展。在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中，委托代理關(guān)系（或稱代理關(guān)系）被看做是一種契約，在這一契約下，一個或一些人（委托人  Principal）授權(quán)另一個人（代理人 Agent）為他們的利益而從事某些活動，其中包括授予代理人某些決策權(quán)力。[20]斯蒂格利茨（Stiglitz）認為，委托代理關(guān)系描述的是這樣一種經(jīng)營行為，在這里“一個個人（委托人），可以設(shè)計一個用來激發(fā)另外一個個人（他的代理人或雇員）按委托人的利益而行為的報酬體系（一個契約）。”[21]   委托代理理論是研究企業(yè)監(jiān)督機制和激勵機制的主流理論，誕生于 20 世紀30 年代，由美國經(jīng)濟學(xué)家伯利和米恩斯提出。伯利和米恩斯研究企業(yè)所有者充當經(jīng)營者所存在的弊端問題，主張所有者與經(jīng)營者可以分離也應(yīng)該分離，他們?yōu)榱烁行У靥幚硭姓吆徒?jīng)營者的利益沖突和工作激勵問題提出了這一理論。該理論認為，一旦所有者與經(jīng)營者的角色由不同主體擔任，就產(chǎn)生了信息不對稱問題。既要避免所有者同時充當經(jīng)營者帶來的弊端，又要防止所有者和經(jīng)營者利益沖突危及企業(yè)發(fā)展，就很有必要設(shè)計出一種模型來兼顧所有者剩余索取權(quán)和經(jīng)營者決策職能之間的微妙關(guān)系，也就是要建構(gòu)一套約束和激勵機制，以更好地保護所有者的收益權(quán)和經(jīng)營權(quán)的自主權(quán)。所以，委托代理理論實質(zhì)是“所有者委托經(jīng)營者代為管理和經(jīng)營企業(yè)”[22]，它建立在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、所有者與經(jīng)營者的利益既有一致性也有分歧的現(xiàn)實基礎(chǔ)之上，是以市場經(jīng)濟所要求的自愿達成契約并嚴格遵守和市場行為者之間應(yīng)該合理懷疑為預(yù)設(shè)前提的。委托代理理論要解決的核心問題就是怎樣在信息不對稱的現(xiàn)實環(huán)境中既保障所有者利益，又保護經(jīng)營者利益，怎樣防止所有者對企業(yè)高成本的監(jiān)管，又避免經(jīng)營者以所掌控的有關(guān)企業(yè)的信息從事?lián)p及企業(yè)利益的行為。

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2.2  風險管理理論 

作為社會組織，企業(yè)的每一項活動都在風險中進行，只是大小形式不同而已。風險其實是一種受多重因素制約的不確定性。銷售業(yè)務(wù)作為企業(yè)與外界聯(lián)系特別緊密的環(huán)節(jié)，更應(yīng)該加強風險管理。 風險管理的思想萌芽在我國古代早已有之，老百姓的常用語“晴帶雨傘飽帶干糧”“防患于未然”都包蘊著質(zhì)樸的風險管控意識。但風險管理作為一個學(xué)術(shù)概念提出來，則是由賓夕法尼亞大學(xué)所羅門·許布納（Solomon Schbner）博士在 1930年提出來的。風險管理是一個過程，包括風險識別、評估、應(yīng)對和控制等環(huán)節(jié)。近百年來，人們對風險管理的認知更加深入，更加重視，風險管理的方法不斷出新。1964 年，威廉姆斯（Williams）在《風險管理與保險》一書中對風險管理做了如是定義：“根據(jù)組織的目標或目的以最少費用，通過風險識別、測定、處理及風險控制技術(shù)把風險帶來的不利影響降低到最低程度的科學(xué)管理。”[26]其他學(xué)者對風險管理概念的界定只是大同小異。風險管理最初普遍的做法是企業(yè)通過購買商業(yè)保險轉(zhuǎn)嫁或回避風險，這意味著對那些純粹負面的可能性被界定為純粹風險。風險管理最基礎(chǔ)的工作是識別風險，最關(guān)鍵的是要對風險可能帶來的損失與管控風險的成本收益進行對比，以找出最佳的風控方案。風險管理理論發(fā)展到今天，它更強調(diào)風險管理的全局性和全程性，注重從整體框架各環(huán)節(jié)來識別和防控風險，并持續(xù)關(guān)注風險與機遇轉(zhuǎn)化的可能性和條件。2001 年，施母皮（Shimpi）出版了《整合性公司風險管理》；2003 年，多爾蒂（Doherty）出版了《綜合風險管理》，它們就充分闡發(fā)了注重整體面風險把控的重要性。 

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第 3 章  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及其分析 .......... 12 

3.1  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的基本情況 ....... 12 

3.1.1  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的基本情況 ........ 12 

3.1.2  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的主要制度 ........ 13 

3.2  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題 ....... 20

3.2.1  銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的主要問題 ........ 20 

3.2.2  收款環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的主要問題 ........ 22

3.3  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制問題存在的原因 .......... 24 

第 4 章  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化 ..... 25 

4.1  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的關(guān)鍵節(jié)點 .......... 25

4.2  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的方法 ....... 28

第 5 章  銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的保障條件 .......... 39 

5.1  加強企業(yè)文化軟實力建設(shè) ..... 39 

5.2  做好人力資源開發(fā)利用工作 ........... 40 

5.3  完善信息收集處理機制 ......... 41 

5.4  夯實與優(yōu)質(zhì)客戶的協(xié)作關(guān)系 ........... 42 

 

第 5 章 銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的保障條件 

 

5.1  加強企業(yè)文化軟實力建設(shè) 

文化是一種力量，是一種軟實力，企業(yè)也必須加強文化軟實力建設(shè)。企業(yè)文化軟實力建設(shè)應(yīng)重點放在講清企業(yè)發(fā)展歷史，宣傳好企業(yè)核心精神，介紹好企業(yè)基本制度規(guī)章，崇尚創(chuàng)新實干的價值。在這當中，必須有意識地向廣大干部職工介紹銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制是項什么工作、有什么樣的作用、基本要求是什么等相關(guān)問題，從而減少他們對銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的誤解，形成自己在內(nèi)部控制工作中責任擔當?shù)囊庾R，降低非理性銷售和壞賬呆賬形成的概率。 在推進企業(yè)文化建設(shè)方面，可以在廠區(qū)和辦公區(qū)內(nèi)懸掛體現(xiàn)企業(yè)價值、發(fā)展目標、公司精神的標語橫幅，在內(nèi)部報刊和網(wǎng)站上貼出相關(guān)內(nèi)容。除此之外，還必須把內(nèi)部控制工作的內(nèi)容加進來，形成自覺按規(guī)程辦、具有風險意識和員工命運共同體的習慣，不能讓企業(yè)決策者產(chǎn)生內(nèi)部控制可有可無、做做樣子就夠了的錯誤認識。應(yīng)多渠道立體地將重視內(nèi)部控制工作轉(zhuǎn)化為具體行動，比如領(lǐng)導(dǎo)層形成重視銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制共識，全天候抓銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制工作，不定期開展相關(guān)規(guī)章制度的知識競賽，及時收集銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制做得好的案例信息，在工作考核和獎懲中把內(nèi)部控制納入進來。可以說，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視了銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制，員工們形成了參與內(nèi)部控制工作的習慣，有相應(yīng)機制來凸顯內(nèi)部控制的重要性，做實工作、增強實效的辦法總會找到。 企業(yè)文化軟實力建設(shè)，對民營中小企業(yè)而言，看似費錢耗時，作用不能立馬顯現(xiàn)，但其實對增強企業(yè)凝聚力，提高對企業(yè)核心價值和精神的認同度，形成以制度管人、崇尚創(chuàng)新和激發(fā)創(chuàng)造力是有著不可估量的潛移默化的作用的。做好了企業(yè)文化工作，實際上就為銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化工作提供了肥沃的土壤和豐沛的給養(yǎng)。 

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結(jié)  論 

 

內(nèi)部控制是直接影響企業(yè)管理水平的重要內(nèi)容，但長期以來，無論是理論界還是實務(wù)界都沒有給予應(yīng)有的重視，這也成為我國企業(yè)管理水平提升的主要障礙之一。民營中小企業(yè)是我國經(jīng)濟的中堅力量之一，由于受制于實力、觀念和人才等多重因素，內(nèi)部控制更是長期處于被忽略或放任自流狀態(tài)。在市場經(jīng)濟體制日趨規(guī)范和競爭日益激烈的新時期，民營中小企業(yè)要想獲得更好發(fā)展，就必須在內(nèi)部控制方面切實抓出成效，尤其是銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括銷售與收款兩個階段。銷售業(yè)務(wù)對中小企業(yè)的命運有決定性影響，在整個國民經(jīng)濟下行壓力未減、國家銀根收緊的情況下，銷售方面的競爭更是異常激烈，這勢必使銷售在民營中小企業(yè)整個生存發(fā)展中處于重中之重的地位。當然，船小好調(diào)頭，民營中小企業(yè)的銷售政策更加顯得靈活，但靈活也可能意味著風險失控。為此，民營中小企業(yè)必須要高度重視銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，以便能使企業(yè)在風險可控前提下擴大銷售，并盡可能加快回款速度并保證企業(yè)資金安全。 民營中小企業(yè)數(shù)量龐大，不宜做籠統(tǒng)的泛泛而談，非常有必要做典型性樣本分析，以解剖麻雀的方式了解全局的狀況。本文選擇 HY 公司作為研究對象，主要是基于它的典型性。它是民營的、員工規(guī)模在 400 人以上的中型工業(yè)制造企業(yè)，且有著 30 多年的發(fā)展歷史，還在煤礦用風機行業(yè)長期處于領(lǐng)先地位。所以，筆者認為，研究 HY 公司的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制問題具有一定的代表性。 通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，HY 公司內(nèi)部控制的基礎(chǔ)還算好，這主要體現(xiàn)在其組織架構(gòu)基本完整、業(yè)務(wù)流程較為清晰、人員配置還算齊全，但它存在的問題，主要是沒有抓好制度的落實。同時，內(nèi)部控制相關(guān)機構(gòu)的設(shè)置不健全，職能不明確，致使責任不清，界限模糊，難以起到制衡監(jiān)督的作用。 針對這些問題，本文認為在確定具體的優(yōu)化方案，采取優(yōu)化措施之前，必須明確銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的責任主體、主要目標和基本原則，認為必須有專門的機構(gòu)負責內(nèi)部控制，同時相關(guān)部門和人員應(yīng)全力配合；優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要遵守國家法律，從企業(yè)實際出發(fā)，要堅持成本與效益均衡，要做到相互制約和相互配合。優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的目標是銷售量能穩(wěn)中求進，資金使用效率得以提高。優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制在銷售環(huán)節(jié)，應(yīng)完善組織結(jié)構(gòu)，切實分離不相容職務(wù)，糾正制度執(zhí)行偏差；在回款環(huán)節(jié)，應(yīng)高效解決前期遺留問題，健全制度設(shè)計，切實促成各部門的支持和配合。 

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參考文獻（略）